5.3 Сферы формулирования ценностей

• Забота о работниках и уважение к ним.

• Забота о клиентах, потребителях.

• Качество продукции.

• Конкурентоспособность.

• Социальная ответственность.

Например, в одной из российских компаний корпоративные ценности были сформулированы в форме директив по руководству и сотрудничеству:

• Мы управляем в сотрудничестве.

• Мы согласовываем цели самостоятельно.

• Мы перепоручаем ответственность.

• Мы принимаем решения совместно.

• Мы несем ответственность за своих сотрудников.

• Мы проводим контроль с ориентацией на результаты.

• Мы обмениваемся информацией.

• Мы открыто и честно говорим друг с другом.

• Мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию.

• Мы разрешаем совместно конфликтные ситуации.

Решить сложные и ответственные задачи освоения и развития трудовых, творческих, предпринимательских, интеллектуальных способностей работников для достижения эффективности произ­водства можно только благодаря сильной положительной корпора­тивной культуре. И это не набор разовых занятий, а целенаправ­ленный, непрерывный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые они будут использовать в своей профессиональ­ной деятельности для реализации стратегических целей организа­ции и удовлетворения личных социальных потребностей.

Управление корпоративной культурой - это процесс форми­рования и усвоения работниками ценностей и норм, отражаю­щих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей (рисунок 37).

Рисунок 37 – Механизм управления организационной культурой

Управление культурой связано:

• с развитием отношений, убеждений и ценностей, которые со­гласуются с назначением, стратегиями, внешней средой и тех­нологиями организации. Цель этих элементов организацион­ной культуры - достичь значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации, что отразилось бы положительно на повышении компетенции работников, развитии их творчества, деловой активности;

• привитием культуры, т.е. действиями, нацеленными на сохра­нение и преемственность того ценного и полезного, что есть в существующей ныне культуре;

• управлением переменами, чтобы предоставить культуре возмож­ность успешно адаптироваться к изменениям в организации, новым методам и формам работы;

• достижением согласия, которое касается единства членов орга­низации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.

Механизм проектирования эффективной культуры и управления ею в организации базируется на следующих ключевых элементах:

1. интеграции корпоративной стратегии и организационной культуры;

2. создании социально-психологического пространства;

3. формировании мотивационной системы;

4. развитии коммуникационных связей;

5. утверждении стиля лидерства.

Мы уже отмечали, что в современных организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национально­стей, менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере. Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров является умение «трансформировать» систему индивидуальных ценностей в корпо­ративную систему ценностей и установок во имя успеха общего дела (таблица 3).

Согласно исследованиям, на смену таким общепризнанным цен­ностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть, достаточность, надежность, приходят другие; участие, гибкость, инициатива, саморазвитие, партнерство и т.д. Эволюция ценностей обус­ловлена изменениями в философии современного бизнеса, которая находит выражение в миссии и стратегии организаций.

Таблица 3 – Характеристика основных типов организационных культур

Поэтому на начальном этапе важно сформулировать четко и ясно миссию и цели организации, определить конкретное место и роль от­дельного работника в их достижении, укрепить веру каждого в пози­тивном конечном результате, в личной выгоде. Иными словами, организационная культура призвана «навязать» или изменить миро­воззрение сотрудников, сориентировать его на долговременные цели. Инструмент достижения этого - создание «мотивирующего видения», а именно процесс формирования потребностей у работников в про­изводительной деятельности, преданности компании.

Интересны данные исследования английских специалистов по определению структуры работающих, проведенные в современных британских компаниях:

• 4% работников - это «наблюдатели»: они принимают решения руководства, но у них нет эмоционального порыва;

• 37% - «оппортунисты»: они саботируют решения руководства;

• 30% - «молчащие пушки»: они готовы проявить эмоциональ­ный порыв, инициативу, но недостаточно компетентны в профес­сиональной деятельности;

• 29% - «чемпионы»: эти работники обладают высоким уровнем эмоциональной вовлеченности и компетентности.

Таким образом, только третья часть персонала является опорой менеджмента в достижении стратегических бизнес-целей, а две трети тащат фирму назад, работая по принципу: «День прошел, и слава Богу».

Вот почему приоритетное значение в формировании организа­ционной культуры приобретает групповая мотивация, которая от­личается от индивидуальной мотивации. Отметим, что при созда­нии групп решающую роль играют личные мотивы, т.е. каждый ищет свою выгоду, и это очень важно. Если цели группы оправдывают ожидания работника, то объединяющие силы, групповая мотива­ция возрастают. Если же личные потребности не реализуются, ос­таются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация приве­дет к антипатии и оппозиции.

Любая организационная культура состоит из соответствующих субкультур, которые характеризуются нормами поведения, ценно­стями людей и групп, работающих в организации. Эти субкульту­ры оказывают определенное влияние на повседневное взаимодей­ствие работников, на результаты их совместной деятельности, на морально-психологический климат в коллективе.

В последние годы в управленческой практике появился такой термин, как моббинг - это моральное преследование сотрудника на работе, другими словами, психологический террор, травля или, по-русски, «служебная дедовщина».

Моббинг различается по формам проявления - открытый (бой­кот, грубость, невнимание и т.д.) и латентный (скрытый); по субъек­там участников: горизонтальный - между коллегами и вертикаль­ный - между подчиненными и руководителем (например, объектом моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Поэтому менеджерам важно уметь «проникать» в социально­культурные сети посредством встреч, собраний, неформальных ме­роприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация, а не волевые решения или письменные приказы руководства бывают определяющим и в реакции на перемены, в формировании мораль­но-психологического климата в коллективе.

Климат в организации - это общее преобладающее настроение. Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль при­надлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнер­ства, оптимизма, инициативы, творчества, целеустремленности. Вспомним русскую поговорку: «Рыба гниет с головы».

Важным элементом механизма формирования культуры орга­низации является система коммуникационных связей. Проведение опросов, анкетирования, тестирования позволяет налаживать об­ратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о содержании и организации трудового процесса, определения ожи­даний работников, их профессиональных перспектив, возможнос­тей развития карьеры. Опросы проводятся в форме интервью или заполнения специальных бланков, анонимно или персонифициро­ванно. Их недостаток заключается в том, что с результатами опросов знакомится обычно узкий круг руководителей. Поэтому акту­альной формой развития внутрифирменного информационного об­мена являются конференции (видеоконференции), семинары, встре­чи, позволяющие руководству открыто и гласно совместно с работ­никами обсуждать проблемы и перспективы развития организации на основе партнерства и сотрудничества. Активная роль принадле­жит также внутрифирменной пропаганде как механизму поддер­жания идейных установок фирмы, морально-этических ценностей и жизненных ориентаций работников.

Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при непрерыв­ном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана бла­гоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная пе­чать, реклама и презентации организации, выпуск видеокассет, буклетов.

Таким образом, преобразование организационной культуры - это комплексная система управленческих мероприятий, включаю­щая символические и реальные действия. Символическими являют­ся те действия, которые руководство рассматривает как образцы для подражания: награды лучшим в учебе, оценка их заслуг, про­движение по службе, создание культа саморазвития, личный при­мер руководителя. Символические действия в организациях нацеле­ны на активизацию творческого потенциала работников, усиление их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей.

Реальные действия включают конкретные мероприятия, направ­ленные на внедрение принципов корпоративной культуры в органи­зации:

• разработка системы правил как кодекса этических норм, в кото­ром в письменной форме закрепляются провозглашенные цен­ности и нормы поведения сотрудников организации. Преиму­щество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки работника в ходе аттестации; данные доку­менты подписываются и доводятся до сведения всех сотрудни­ков;

• поддержание эффективной культуры организации достигается через программу адаптации или социализации новых работников (на специальных занятиях, с помощью индивидуального на­ставничества, инструктажа и т.д.);

• «селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые подчиня­ются этическим нормам организации, становясь единомышленни­ками, и сокращение тех, кто многократно нарушает основопола­гающие принципы, проявляя консерватизм, скептицизм, привер­женность старым традициям;

• проведение корпоративных мероприятий, конференций для об­мена опытом, организации отдыха, поощрения тех, кто успеш­но трудится, проявляет преданность и лояльность компании;

• создание современного интерьера, дизайна служебных помеще­ний, комфортных условий работы, обеспечение сотрудников компьютерными системами, современными организационно­-техническими средствами, литературой;

• пересмотр бюджета кадровых служб и внедрение инвестицион­ного подхода к финансированию программ поддержания и раз­вития корпоративной культуры в организации.

Контрольные вопросы по теме 5

1 Типология социально-трудовых отношений.

2 Субъекты трудовых отношений.

3 Партнёрство: понятие и развитие партнерства.

4 Принципы механизма демократического управления.

5 Организационная культура организации: сущность и особенности формирования.

6 Основные компоненты корпоративной культуры.

7 Модель формирования корпоративной культуры.

8 Содержание процесса управления корпоративной культуры.

9 Механизм управления корпоративной культурой.

10 Содержание основных типов организационных структур.

11 Моббинг: содержание и основные формы.

Тесты для самоконтроля

1. Для конструктивного типа социальных отношений характерно:

А - взаимоот­ношения, которые мешают успешной деятельности организации;

В – одушевленные, разумные ресурсы, которые целесообразными и осознанными решениями и действиями определяют успех деятельности;

С- взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач;

D - денежные доходы, накопления и поступления, находящиеся в распоряжении субъекта хозяйствования, государства или граждан и предназначенные для выполнения ими финансовых обязательств, осуществления экономической, социальной и иных функций.

2. Партнёрство – это:

А- набор демократи­ческих мероприятий, но как организационный принцип, важный элемент корпоративной культуры, означающий признание взаимо­зависимости интересов и прав работников на основе доверия, от­крытости, сотрудничества;

B – длительный процесс, который не­возможно внедрить «сверху» приказами или инструкциями;

C – совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства;

D – персональный менеджмент.

3. Принципы социального партнерства – это:

А- равноправие сторон;

B – соблюдение норм законодательства;

C – участие в контроле и ответственности;

D – A, В, С.

4. Организационная культура – это:

А - набор наиболее важных предположений, прини­маемых членами организации и получающих выражение в заявля­емых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их по­ведения»;

В - социально-этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников во имя достижения обще­го успеха;

С- это не только ус­ловие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, так как выражает не только отношения между сотрудниками фирмы, но и комплекс представлений о назначении организации в целом;

D – А, В, С.

5. Процесс форми­рования и усвоения работниками ценностей и норм, отражаю­щих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей – это:

А - процесс форми­рования и усвоения работниками ценностей и норм, отражаю­щих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей;

В - генеральный план действий по достижению стратеги­ческих целей организации за счет эффективного формирова­ния, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом из­менения состояния внешней среды;

С - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки;

D – А, В, С.

6. Моббинг – это:

А - моральное преследование сотрудника на работе;

В - планирование потребностей в персонале;

С - оптимизация кадрового потенциала;

D - деятельность, направленная на рентабельную работу предпринимателей.

7. Моббинг различается по следующим формам проявления:

А – горизонтальный и вертикальный;

В – открытый и латентный;

С- антикризисный и универсальный;

D – А, В.

8. К принципам корпоративной культуры в организации относятся:

А – разработка системы правил как кодекса этических норм;

В – поддержание эффективной культуры организации;

С – проведение корпоративных мероприятий, конференций для об­мена опытом;

D - А, В, С.

9. К субъектам трудовых отношений относятся:

А - трудовой коллектив, наемные рабочие;

В - работодатели, профсоюз;

С - государство;

D - А, В, С.

10. Особый тип социально-трудовых отношений, основанный на интеграции интересов различ­ных социальных групп, разрешении противоречий между ними путем достижения согласия и взаимопонимания, отказа от конфронтации – это:

А - трудовое партнерство;

В - социальное партнерство;

С - хозяйственное партнерство;

D - коммерческое партнерство.