Тема 3 Сотрудники: подбор, адаптация, оценка, развитие, высвобождение

3.1 Профессиональный подбор и отбор персонала

3.2 Профессиональная адаптация новых сотрудников

3.3 Оценка персонала в организации

3.4 Корпоративное обучение персонала

3.5 Управление высвобождением персонала

3.1 Профессиональный подбор и отбор персонала

Профессиональный отбор - это управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально-нравственным критериям (моде­ли компетенций).

Прежде чем переходить к определению методов отбора кандида­тов, важно формализовать требования к должности или рабочему месту будущего сотрудника, исходя из стратегии развития органи­зации и особенностей ее корпоративной культуры. Это обязатель­ное условие эффективного отбора среди кандидатов.

К наиболее распространенным формам описания рабочего мес­та можно отнести должностную инструкцию - документ, отражаю­щий основные функции, обязанности, квалификационные требо­вания к сотруднику. Подготовка должностных инструкций должна стать целью деятельности кадровых служб совместно с линейными руководителями и при активном участии самих работников. Нали­чие правильно разработанных должностных инструкций облегчает работу по подбору персонала кадровыми службами компании и при­влекаемым кадровым агентствам.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». Французский ученый Г. Каннак определил компе­тенцию как рациональное сочетание знаний и способностей, рас­сматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обла­дают работники. Но в современном производстве готовность ра­ботника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связан­ной с его специализацией, но и социальной компетентности. Соци­альная компетентность отражает способности работника, необхо­димые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предприниматель­ской деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рас­сматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также кар­той компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеаль­ный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное ра­бочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотруд­никах и разработав профиль компетенций (требования) к должнос­тям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди Кандидатов (рисунок 14).

Рисунок 14 – Основные этапы определения потребностей в персонале

Источники набора персонала традиционно делятся на внутрен­ние и внешние.

Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией (рисунок 15).

Рисунок 15 – Внутренние источники подбора персонала

Внутренние источники набора персонала:

• объявления об образовании вакансий с приглашением участво­вать в конкурсе работников предприятия;

• внутрифирменное перемещение персонала;

• персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников (рисунок 16):

• рекламные объявления в средствах массовой информации;

• прямые обращения кандидатов в организацию;

• взаимодействие с кадровыми агентствами;

• сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;

• поиск персонала через Интернет;

• лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кад­ровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, при­влекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Рисунок 16 – Внешние источники подбора персонала

Характеристика достоинств и недостатков внутренних и внеш­них источников подбора персонала представлена на рисунке 17.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диаг­ностике и отбору.

Профотбор и наем новых работников - это сложный процесс, включающий комплекс разнообразных управленческих меропри­ятий, нацеленный на своевременный, качественный и экономичес­ки разумный поиск, привлечение и отбор нужных организации со­трудников (рисунок 18).

Процесс отбора кандидатов можно условно разделить на два этапа: первичный и вторичный.

Первичный этап включает следующие мероприятия:

• анализ резюме;

• корпоративное анкетирование;

• телефонные переговоры;

• тестирование для диагностики профессиональных способнос­тей, личностных качеств и мотиваций кандидата.

Вторичный этап включает:

• собеседования;

• ассессмент-центр;

• практические задания, кейсы, эссе;

• проверку рекомендаций.

Рисунок 17 – Сравнение внутренних и внешних источников

Рисунок 18 – Процедура отбора кандидатов на должность

В российских организациях наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между пред­ставителями организации и кандидатом на занятие вакантной долж­ности. В современном кадровом менеджменте типология собесе­дований разнообразна: биографическое, ситуационное, структу­рированное, провокативное, групповое, поведенческое и др.

Биографическое интервью используется для того, чтобы уточнить факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения.

Провокативное, или стрессовое, интервью помогает выявить «скользкие» моменты, проверить стрессоустойчивость и способ­ность управлять эмоциями. Среди приемов «провокаций» есть как мягкие (неудобные вопросы), так и жесткие (подготовленные сце­нарии розыгрыша для проверки спонтанной реакции кандидата).

Групповое интервью, в котором участвуют все сотрудники отде­ла или члены проектной группы, бригады, с которыми, возможно, в будущем придется работать кандидату.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально под­робно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с тре­бованиями нынешней позиции. Например:

• можете ли вы привести пример того, что...

• опишите ситуацию, когда вам поручили...

• опишите свою роль в...

Ситуационное интервью строят на реальных примерах (кейсах).

Критериальное интервью используют в основном компании, в которых уже разработаны профили требований к сотрудникам. С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответству­ет нужному профилю.

Приведем примеры основных вопросов при интервью:

• Почему вы ищете работу?

• Чем вы можете быть полезны нашей организации?

• Каковы ваши сильные профессиональные стороны?

• Каковы ваши слабые стороны?

• Каковы ваши интересы вне работы?

• Какая самая серьезна критика была в ваш адрес?

• Что в работе вам приносит удовлетворение?

• На какую зарплату вы рассчитываете?

• Какие ваши крупные достижения?

• Как вы повышаете профессиональный уровень?

• Чего бы вы хотели достичь в своей карьере?

Практика показывает, что значительную проблему при собесе­дованиях создает естественное желание соискателей произвести в ходе интервью наилучшее впечатление и, как следствие, возможное искажение информации. Другая распространенная проблема - вли­яние личных, субъективных пристрастий интервьюеров при при­нятии кадровых решений, при этом не учитываются объективные факторы и данные о кандидате.

В последнее время все большую популярность приобретают все­возможные виды тестирования, пробные задания, деловые игры, подготовка эссе, кейсов.

Методика кейс-интервью основана на построении определен­ных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Примеры кейсов для кандидатов на вакантную позицию «мар­кетолог»:

1. Как вы определите при первой встрече, перспективен ли кли­ент?

2. Продайте мне... (например, предлагается ручка, блокнот, часы и пр.).

3. Каким образом вы можете получить обратную связь от кли­ента?

4. Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то това­ру в таком-то регионе, определите целевую группу для товара.

5. Клиент раздражен и требует руководителя. Ваши действия?

6. С чего вы начнете работу в этой должности?

7. Каким образом вы попытаетесь получить скидку для нашей фирмы у компании-провайдера?