71. Этапы реализации методологии формирования Сбалансированной системы показателей.

Процесс реализации BSC, по мнению авторов методологии, должен состоять из следующих этапов:

Разработка: превращение стратегии в совокупность целей и мероприятий. Для этого определяется необходимый набор изменений. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

Сцепление: увязка всех иерархических уровней от высшего управленческого звена до вспомогательных служб путем

выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения систем компенсации. Выстраиваются причинноследственные связи между стратегическими установками, определяются показатели выполнения поставленных задач и их целевые значения;

Планирование: определение путей достижения целевых значений показателей через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий, а также определение сотрудников компании, ответственных за выполнение

стратегических инициатив и достижение целевых показателей;

Обратная связь и обучение: тестирование теоретической базы стратегии и обновление ее на основе полученных результатов.

В классической методике BSC также описывается методика реализации, состоящая из семи шагов. Первые четыре шага представляют собой определение показателей, то есть процесс разделения видения на стратегии, цели, мероприятия и измерители. Пятый шаг – это оценка системы. Шаг номер шесть – выполнение предусмотренных в планах действий. И, наконец, седьмой шаг – это работа по обновлению и совершенствованию разработанной системы.

В рамках организационной иерархии BSC реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и отдельных сотрудников компании. При этом, одним из основных условий является достижение согласия на управленческом уровне в видении отдельных стратегий и стратегических целей.

По мере того, как в компании осуществляются стратегические изменения, происходит корректировка не только целевых значений KPI, но также может меняться и сам набор используемых показателей, причем изменения могут быть значительными.

Важным этапом реализации BSС является связка долгосрочного стратегического планирования и процессов, связанных с составлением и принятием бюджета. Для этого:

стратегические цели доводятся до сотрудников, определяются KPI, соответствующие целям различных перспектив системы, выявляются их причинно-следственные взаимоотношения;

реализация стратегических мероприятий начинается с достижения тех KPI, текущие значения которых в наибольшей степени отличаются от плановых. Эта процедура увязывает стратегические инвестиции и программы действий с достижением наиболее существенных целей в долгосрочном периоде;

ключевые мероприятия компании формируются так, чтобы их совместный эффект позволял достигнуть стратегических целей в наибольшей степени;

плановые значения KPI связывают бюджеты, соответствующие различным временным горизонтам планирования, с бюджетами конкретных мероприятий и проектов компании.

Осуществление приведенных выше принципов на практике позволяет связать процесс реализации стратегии на различных уровнях с процессом бюджетирования и выстроить все ресурсы для реализации стратегии компании.

В рамках реализации системы BSC необходимо различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению

этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, заданного уровня производительности) нужно реализовать вторые (добиться определенной загрузки производственных мощностей).