Реализация стратегического плана

Тактика Политика Процедуры Правила

Рис. 8.4. Последовательность реализации стратегии

Под тактикой реализации стратегии понимается выработка краткосрочных целей, согласующихся с; долгосрочными и облегчающих их достижение. Такти­ка, как правило, разрабатывается на уровне руководства среднего звена, в то время как стратегия определяется высшим эшелоном власти. Результаты тактики проявляются очень быстро и сверяются с первоначаль­ной стратегией.

Политика означает общее руководство к действию, принятию решения. Она позволяет облегчить достиже­ние цели. Основные политические направления фор­мулируются высшим руководством организации на длительный промежуток времени. Эта политика пред­назначена для того, чтобы избежать необоснованных решений в процессе стратегического планирования.

Для управления действиями руководства органи­зации одной политики недостаточно. Поэтому идет процесс разработки процедур. По своей сущности процедура представляет собой действия или запрог­раммированное решение, которое следует осуществить в конкретной ситуации.

Правила выступают в том случае, когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания. Они точно определяют то, что должно быть осуществлено в каждой конкретной единичной ситуа­ции. Правила отличаются от процедур тем, что они отвечают на конкретный, ограниченный вопрос.

В некоторых случаях рабочие воспринимают прави­ла и процедуры как что-то, ограничивающее их действия или несущее бессмысленность. В этом случае они могут мешать достижению поставленных целей и создать кон­фликтную ситуацию. Тем не менее, если исследовать си­туацию, когда правила и процедуры приносят больше вреда, то можно увидеть, что настоящим источником воз­никающих проблем являются не правила, а процедуры. Конфликт возникает в основном из-за того, каким спосо­бом руководство представляет эти правила рабочим.

Анализ и регулирование стратегии. Непрерывный анализ стратегического плана имеет чрезвычайное значение для его успешного выполнения. Такой анализ проводится путем сравнения результатов работы с целями стратегического плана. Он используется в ка­честве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективным, анализ должен проводиться системно и непрерывно.

На основании анализа соответствия стратегии те­кущему положению дел проводится регулирование имеющихся ресурсов и структуры управления органи­зацией. Такое регулирование осуществляется в том случае, если имеются отклонения от первоначально заданных параметров стратегического плана. Регули­рование производится за счет перераспределения имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов внутри самой организации или за счет полу­чения кредитов банка. При необходимости под разра­ботанную стратегию идет реорганизация структуры управления организацией в целях наиболее рациональ­ного делегирования прав и полномочий между подраз­делениями этой организации.

В настоящее время используется достаточно боль­шое количество математических методов для модели­рования стратегии организации на длительную перс­пективу. Такие методы различаются по назначению, виду используемой в них информации, реализуемым процедурам получения численных методов оценок параметров стратегических моделей и т. д. Основными математическими методами, используемыми при стратегическом планировании являются: спайн-функ-ции, вариационного исчисления, теории катастроф, оп­тимального управления. Применение математических методов для моделирования стратегии организации на длительную перспективу позволяет в значительной степени повысить возможность реализации планиру­емых инвестиционных проектов.

8.3. Бизнес план инвестиционного проекта

Бизнес-план инвестиционного проекта представ­ляет собой совокупность организационных и финансо­во-экономических решений для достижения поставлен­ных целей. Следует отметить, что обычный бизнес-план относится к конкретной организации с определенными активами и персоналом, а бизнес-план инвестици­онного проекта, как правило, не имеет конкретного юридического лица.

В современных условиях разработка бизнес-плана инвестиционного проекта обусловлена, в основном, следующими причинами:

• если мы рассчитываем получить инвестиции, то должны научиться обосновывать все аспекты использования инвестиционных средств;

• постоянно меняющаяся социально-экономическая окружающая среда требует от руководителей орга­низаций проведения тщательного анализа будущих шагов в целях борьбы с конкурентами, в которой мелочей не бывает;

• в российскую экономику пришло новое поколение предпринимателей, для которых весьма важным являются методологические и методические подходы формирования бизнес-планов, с помощью которых они смогли получать необходимые инвестиции.

Решению всех этих задач призван помочь разрабатываемый бизнес-план проекта, который реально отражает существующее положение дел и ставит в конечном итоге перед собой цель повышения эффективности деятельности организации. Качество разработки такого бизнес-плана будет во многом зависеть от уровня подготовленности специалистов, занимающихся его формированием, а также достоверности первичной информации, которую они используют в своей работе. Количество разделов в конкретном бизнес-плане проекта в зависимости от сферы инвестирования, по­ставленной цели и других факторов (торговля, промыш­ленное производство, транспортные услуги, сфера обслуживания, строительство и т. д.) может быть от 7 до 14. Например, для торговли достаточно разработать всего 7 разделов (резюме, оценка рынка сбыта, конкуренция, организационный план, оценка риска и страхование, финансовый план, стратегия финансирования). В общем случае, в качестве примера структура бизнес-плана проекта для промышленного производства продукции приведена на рис. 8.5.

Одним из важных факторов, влияющих на эффек­тивность разработки бизнес-плана, является отношение к нему руководителя организации. Его личное участие в разработке бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные компании отказываются вообще рассматривать заявки на вы­деление инвестиций, если становится известным, что бизнес-план подготовлен консалтинговой фирмой или консультантами, а руководителями только подписан.

БИЗНЕС-ПЛАН 1

			rtPoBitT '
		Резюме
		Продукция			Блок поиска и выбора конкурентоспособной продукции
	-	Оценка рынка сбыта
		Конкуренция
		Стратегия маркетинга
	-—	План производства			Блок планирования и производства продукции
	-	План себестоимости
		План МТО и сбыта
		Организационный план
		Юридический плен
		Оценка риска и страхование
		План технического развития
	1
«1					Блок поиска источников финансирования и разработки
		Финансовый план
.
		Стратегия финансирования

Рис. 8.5. Структурное построение бизнес-плана

Следует отметить, что разработка бизнес-плана является по некоторым разделам для наших организаций совершенно новой областью планирования и требует привлечения компетентных консультантов со стороны, а также переподготовки специалистов в области планиро­вания в самой организации. Рыночная экономика требу­ет новых подходов в области планирования и изменения самой психологии всех работников организации. Это, в свою очередь, требует затрат определенного времени и средств. Как показывает практика, психология людей в переходный период к рыночной экономике меняется весьма медленно. Это связано с тем, что медленно идет процесс переподготовки как руководящих кадров, так и рядовых работников. Несмотря на то, что имеется ряд международных и российских программ по переподго­товке кадров для работы в рыночных условиях, количе­ство людей, охваченных этими программами, отстает от необходимой потребности. Теперь рассмотрим основные аспекты каждого раздела бизнес-плана.

Резюме. Резюме бизнес-плана является одним из главных его разделов. В резюме отражается комплекс­ная оценка инвестиционного проекта, реализуемого в организации. Формируется резюме в последнюю оче­редь после проработки всех разделов бизнес-плана.

Объем резюме не должен превышать 4 страниц. В то же время в нем должны быть четко сформулированы большие преимущества будущего проекта. Отсюда следует, что раздел резюме излагается предельно просто и лаконично с применением минимума спе­циальных терминов.

По своей структуре резюме должно содержать следующую информацию:

• описание проекта и организации, где он должен быть реализован;

• сектор экономики в соответствующей отрасли (на­пример, производство определенной продукции);

• юридический адрес организации;

• описание сложившейся ситуации на рынке в об­ласти производства будущей продукции;

• преимущество вашего проекта перед конкурентами;

• сведения о квалификации управленческого персо­нала и рабочих;

• сведения о поставщиках всех видов ресурсов;

• потребность в инвестициях и состав потенциальных инвесторов;

• цена единицы будущей продукции и ее годовая программа;

• оценка эффективности инвестиций;

• определение сроков, в течение которых будут воз­вращены кредиты, взятые для производства про­дукции.

Для того чтобы резюме было запоминающимся, следует в приложении к нему дать фотографию или рисунок будущей продукции. В резюме следует подчер­кнуть, какие риски и вознаграждения могут ожидать инвесторов.

Продукция. Во втором разделе бизнес-плана опи­сывается продукция, которую вы хотите предложить будущим покупателям и ради чего задумывается весь проект. Никто в мире не даст финансирования просто на строительство какой-либо организации или для от­крытия своего дела. От вас потребуют предельно чет­кого описания того, что вы хотите выпускать, каким об­разом продукция должна удовлетворять потребности будущих потребителей, что особенного в вашем проек­те, почему потребители будут отличать ее от товаров конкурирующих организаций и какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии.

Важным обстоятельством в этом случае является изготовление опытного образца и его наглядное пред­ставление, полученное с помощью вашей технологии. Получить финансирование под идею практически не­возможно. Это связано с тем, что без изготовления доведенного до товарного вида опытного образца бу­дущего изделия у инвестора нет образного представ­ления о перспективе реализации вашего товара. Осо­бенно такое условие характерно во взаимоотношениях между нашими и зарубежными бизнесменами.

Таким образом, для успешной реализации бизнес-плана следует решить следующие вопросы: изготовить опытный образец, доведенный до товарного вида, в раз­дел плана включить четкую фотографию будущего товара или рисунок; указать примерные затраты на изготовле­ние товара; указать цену товара и получаемую прибыль: организовать сервис товаров (для технических изделий).

В разделе бизнес-плана «продукция» важно оха­рактеризовать основные качественные параметры ва­шего товара, преимущества его дизайна и даже осо­бенности его упаковки, в которой он будет продавать ся. Такое условие имеет важное значение для товаров, предназначенных для продажи на мировом рынке, а также будет играть все большую роль и на нашем внутреннем рынке в связи с поступлением товаров из-за рубежа.

Оценка рынка сбыта. Оценка рынка сбыта продукции является одним из важных разделов бизнес-плана. Как показывает опыт, неудача большинства провалившихся со временем проектов была связана со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Изложение оценки рынка сбыта должно содержатся на 5 — 6 страницах текста, в которых отражаются предварительно собранные и обработанные данные по исследованию рынка сбыта. Процесс исследования рынка должен проводится в четыре этапа:

• определение типа данных, которые вам нужны;

• поиск необходимых данных;

• анализ данных;

• в реализация мероприятий, направленных на эффективное использование данных.

Первые сведения, которые требуются для оценки рынка сбыта: кто будет потребителем вашего товара или услуг, где ваша ниша на рынке. Не нужно настраиваться на самые оптимистичные прогнозы в отношении ваших товаров. Оптимистичный настрой может привести к неправильной оценке существующей ситуации на рынке. Исследования рынка сбыта не являются самоцелью, а представляют собой источники информации для принятия эффективных управленческих решений. Эти решения могут относиться к любому аспекту внешнеторговой и маркетинговой деятельности. Поэтому нерационально ограничивать расходы на такие исследования под флагом «экономия средств». На первона­чальном этапе исследований идет поток данных об интересующем нас рынке сбыта. Затем на этапе оперативного планирования составляется дальнейший план, в котором указываются: перечень необходимых данных, методы их получения (личное интервью, оп­рос по телефону, анкеты); способы обработки и вид представления — объемы текстов, виды таблиц, графики, диаграммы. Основными проблемами, которые mo-I4l гут встретиться при проводимых исследованиях, являются: определение емкости рынка, исследование поведения покупателей, конъюнктурные и прогнозные исследования рынка, реакция покупателей на вновь вводимые товары.

Приведенные проблемы, в свою очередь, включают решение ряда вопросов. Особенно важным подразделом этого раздела бизнес-плана является правильное определение емкости рынка или отдельных его сегментов. В случае возникновения ошибок при разработке этого раздела организация может понести большие убытки при реализации проекта. Остальные подразделы оценки рынка сбыта входят как составные части в раздел «конкуренция».

Конкуренция. Конкуренция представляет собой составную часть рыночной экономики. Развитый рынок немыслим без конкуренции. Отсюда — настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, знании сил и рыночных возможностей наиболее сильных конкурентов. В этом разделе бизнес-плана вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должны поступить ваши товары и ответить на следующие вопросы:

• кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?

• как обстоят дела с объемами продаж товаров, доходами и внедрением новых моделей?

• что собой представляют товары конкурентов?

• каков уровень цен на продукцию конкурентов?

При ответе на поставленные вопросы вы должны удержаться от большой ошибки при составлении бизнес-плана — необъективности изложения действительного положения дел. В данном случае наступает соблазн принизить значение продукции конкурентов и преувеличить сильные стороны своей продукции. Этого ни в коем случае делать нельзя, если вы хотите утвердиться в этой сфере надолго. Дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Сбор данных о деятельности конкурентов и их анализ представляет собой достаточно трудоемкую работу, которая должна проводиться систематически.

Стратегия маркетинга. Стратегический маркетинг – в данном случае можно рассматривать в зависимости от экономического содержания как комплексную сис­тему организационно-сбытовой деятельности организа­ции, направленную на обеспечение реализации продук­ции, ее движение от производителя к потребителю, фор­мирование спроса и стимулирования сбыта продукции (ФОССТИС) в целях получения максимального дохода.

Основными элементами стратегического маркетин­га являются: ценообразование продукции, ФОССТИС, реклама, организация обслуживания клиентов, форми­рование «имиджа» на рынке реализации товаров.

За каждым пунктом плана стратегического марке­тинга стоит большое количество вопросов, ответы на которые руководители организации должны знать. Отдельные вопросы не нужно вписывать в бизнес-план. Этот раздел должен быть отражен на 3 — 4 страницах текста, где излагается следующее: организация продажи товара, определение цены товара или услуг, организация рекламы, роста продаж, сервиса и создание хорошей репутации своим товарам и самой фирме. При условии реализации товара за рубежом желательно привести сведения об оценке патентоведами патентной «чистоты» товаров фирмы.

Рассмотрим основные варианты стратегии марке­тинга:

1. Стратегия дифференциации — один из наиболее широко используемых видов стратегии. Сущность этого вида стратегии в том, что организация выделяет свою продукцию или услуги в качестве особых, отлич­ных от конкурирующих, и тем самым обеспечивает автономность спроса на рынке. Одним из главных методов обеспечения дифференциации является обес­печение более высокого качества и потребительских свойств продукции или услуг по сравнению с продук­цией или услугами конкурентов.

2. Стратегия минимальных издержек — проведе­ние политики, которая связывает достижение конку­рентных преимуществ продукции с обеспечением более дешевого ее производства и сбыта продукции.

3. Стратегия узкой специализации — использова­ние преимуществ продукции организации на относи­тельно небольших сегментах рынка.

Стратегия вертикальной интеграции — расши­рение сбытовой деятельности организации посредством присоединения организаций-поставщиков сырья, материалов, полуфабрикатов.

5. Диверсификация — стратегия маркетинга, на­правленная на расширение сфер деятельности орга­низации на рынках новых продуктов, производство которых не связано с основным производством орга­низации.

6. Стратегия поддержания уровня сбыта — сохра­нение существующей рыночной доли и уровня рента­бельности.

В данном случае приведены основные варианты стратегии маркетинга, реализация которых требует ряда организационных мероприятий и применения различных форм сбыта.

План производства. План производства разраба­тывается только теми предпринимателями, которые будут заниматься производством продукции. Основная задача этого раздела бизнес-плана состоит в том, чтобы доказать потенциальным партнерам реальность производства планируемой продукции требуемого ка­чества и в установленные сроки. Для современных предпринимателей план производства представляет собой трудный раздел бизнес-плана. Это связано с нестабильностью хозяйственных связей, ненадежнос­тью поставщиков, невозможностью получения каче­ственных комплектующих изделий и материалов для собственного производства.

Особенность разработанного плана производства и его доказуемость связаны с тем, что во всем мире финансисты вникают во все детали производственного цикла продукции. Это делается не для того, чтобы предлагать им свои решения, а для того, чтобы оценить квалификацию руководства и обоснованность планов организации. В бизнес-план включаются лишь основ­ные вопросы, дополнительные сведения переносятся в приложение, объем которого не ограничен.

Одним из главных подразделов плана производства является определение производственной мощности организации. Под производственной мощностью орга­низации понимается максимально возможный годовой (суточный, сменный) выпуск продукции при использо­вании производственного оборудования и производ­ственных площадей.

Производственная мощность измеряется в на­туральных единицах: штуках, метрах, тоннах и т. п. В отличие от проектной, плановая мощность рассчи­тывается на основании применяемых технологических процессов, наличного оборудования имеющихся производственных площадей. В целом по организации мощность определяется как сумма мощностей производственных единиц, входящих в данную орга­низацию. Мощность организации является величиной динамичной, изменяющейся под влиянием различных факторов. Поэтому она рассчитывается применительно к определенному периоду времени и календарной дате.

Основное влияние на величину производственной мощности оказывает группа технических факторов. К ним относятся:

• количественный состав основных фондов, их струк­тура, удельный вес активной части основных фон­дов;

• уровень прогрессивности используемого оборудо­вания;

• возрастной состав оборудования;

• уровень экстенсивного (во времени) и интенсивно­го (по мощности) использования основных фондов;

• степень прогрессивности применяемых техноло­гических процессов и оснастки;

• степень пропорциональности по мощности;

• качество сырья.

В состав организационных факторов входят: сте­пень специализации, концентрации и кооперирования.

К группе экономических факторов относятся: фор­мы оплаты труда, наличие систем мотивации труда.

Социальные факторы включают: профессиональ­ный, квалификационный и общеобразовательный уро­вень коллектива работников организации.

Главным элементом плана производства может стать схема производственных потоков в организации. На схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья, материалов, комплек­тующих изделий, в каких цехах и как они будут пере­рабатываться в продукцию. Данные раздела «план производства» рекомендуется рассчитывать на 2 — 3 года вперед, а для крупных организаций — на 3 — 5 лет.

План себестоимости. Себестоимость продукции — это выраженные в денежной форме текущие затраты организации на ее производство и реализацию. В ук­рупненном виде себестоимость продукции включает стоимость израсходованного сырья, материалов, топ­лива, энергии, инструмента, заработную плату ППП, затраты на амортизацию и ремонт основных фондов и другие расходы, связанные с производством и реали­зацией продукции.

Себестоимость продукции является одним из ос­новных показателей экономической эффективности хо­зяйственных и организационно-технических меропри­ятий. Текущие издержки производства учитываются при выборе наиболее эффективного распределения капи­тальных вложений. Показатель себестоимости исполь­зуется при расчете экономической эффективности но­вой техники, технологических процессов, новых мате­риалов и т. д.

План по себестоимости тесно связан с другими разделами бизнес-плана и рассчитывается на их осно­ве. Планирование себестоимости состоит в установле­нии затрат на производство продукции и выявлении возможностей их снижения. Виды плановых расчетов приведены на рис. 8.6.