If Типический

J> Оперативный ^л>

С - стратегический уровень управпвния (нулевой уровень); Т - тактический уровень управпвния (первый уровень); О -оперативный уровень управления (второй уровень).

Рис. 8.3. Структура дерева целей и критериев организации

В качестве инвестиционных целей стратегического уровня обычно выбирают:

• получение стабильного высокого дохода (прибыли), результатом чего является развитие организации;

• долгосрочное размещение средств под выгодный процент;

• достижение за минимальное время прироста вло­женных средств;

• повышение качества продукции и ее конкурен­тоспособности;

• поддержание высокой репутации организации среди потребителей и сохранение контролируемой доли рынка;

• достижение высокой производительности труда;

• снижение себестоимости продукции;

• производство инноваций.

Инвестор всегда должен представлять фактическое положение дел в анализируемой области рынка и на этой основе выявлять недостатки между желаемым и фактическим положением. Другими словами, инвестор должен решить проблему, возникшую в определенной ситуации. Решение проблемы состоит в ликвидации существующего различия между фактическим и требуемым положением дел.

Анализ внешней среды. На основании миссии и целей организации руководство приступает к процессу стратегического планирования. Для этого по трем параметрам оценивается внешняя среда. Такими па­раметрами являются:

• оценка изменений, происходящих на рынке;

• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

• определение факторов, которые представляют боль­ше возможностей для достижения целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды организации дает возмож­ность получить такие результаты, которые могут повли­ять на принятие решений в области выбора целей, а также на всю деятельность организации в перспективе развития. Основные факторы внешней среды, как правило, подразделяются на семь областей:

• экономика,

• политика,

• рынок,

• технология,

• конкуренция,

• между­народное положение,

• социальное поведение.

Разработка стратегии. Разработка стратегии орга­низации базируется на обследовании внутренних силь­ных и слабых сторон организации, изучении стратеги­ческих альтернатив. Диагноз внутренних проблем орга­низации проводится с помощью процесса, называемого управленческим обследованием. Это обследование пред­ставляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. При обследо­вании рассматриваются пять сфер: маркетинг, финан­сы, трудовые ресурсы, культура и образ организации.

Первой функцией, которая подлежит анализу, яв­ляется маркетинг. Здесь выделяются семь областей для исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;

• качество и ассортимент товаров (услуг);

• демографическая рыночная статистика;

• исследование рынка и разработка новых товаров;

• обслуживание клиентов на стадии продажи и после нее;

• реклама, продвижение товара и эффективный сбыт;

• получение прибыли.

На основании проведенного внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности руководство определяет те области и зоны, которые требуют немедленного внимания, и те, которые могут подождать. После этого внутренние силы приводятся в соответствие с внешней средой и руководство организации готово к выбору соответствующей альтернативы стратегии. Перед организацией в основном стоят следую­щие виды альтернатив [19]:

• «сам себе голова»;

• «консорциум»;

• «поиски наград»;

• «пирамида»;

• «все для вас»;

• «черепаха»;

• «змея».

Стратегия «сам себе голова» означает использование в основном собственных финансовых средств. Обычно используется средними и крупными организациями и компаниями.

«Консорциум» предусматривает разделение общего риска с партнерами и содержит, как правило, несколько небольших инвестиционных проектов. Такая стратегия реализует принцип «не класть яйца в одну корзину».

Стратегию «поиски наград» используют организации, располагающие финансовыми средствами с высокой ликвидностью. Она характерна для средних и малых организаций, которые отличаются высокой мобильностью.

Для стратегии типа «пирамида» характерно ис­пользование многообразного количества источников финансирования. Это стратегия «самостроительства» при наличии достаточно большого стартового капитала.

При разработке стратегии «все для вас» идет процесс следования за крупным и стабильным потребителем. Например, за крупной стабильной торговой фирмой, государственным заказом.

Следующим типом альтернативы является «черепаха». Такая стратегия формируется в том случае, если инвестиции надежно защищены множеством страховок, с контрактами о распределении рисков убытков.

И, наконец, последний тип альтернативы называется «змея». Она предусматривает стратегию точного, единичного «удара». «Змея» отличается от других аль­тернатив тем, что она не предусматривает длительных партнерских отношений. Каждая сделка заключается на короткий срок с учетом получения максимального эффекта.

При выходе организации на международный рынок функция стратегическое планирование приобретает дополнительную сложность. Это связано с тем, что организация должна проводить анализ возможностей и риска не только внутри страны, но и за рубежом, где предпочитается вести бизнес. При выходе на внешний рынок появляется потребность в формулировании международных целей.

Реализация стратегии. Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно полностью или в большей степени реализуется на практике. В целях реализации стратегии руководство организации должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению выполнения поставленных задач. Основным направлением при этом является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые являются эффективными для обеспечения достижения поставленных целей. Процесс реализации стратегического плана должен осуществляться в соответствии со схемой, приведенной на рис. 8.4.