- •1. Swot-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз).
- •Матрица swot-анализа
- •2. Анализ эффективности реализации стратегии.
- •3. Бенчмаркинг
- •4. Генерация альтернативных стратегий с помощью матрицы bcg («доля рынка-рост рынка»).
- •5. Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики space.
- •6. Конкурентные преимущества кластеризации в экономике.
- •7. Метод МакКинси.
- •8. Модель «пяти сил» Портера.
- •9. Определение целей и их соотношений при реализации стратегии организации. Виды целей, «дерево» целей.
- •10. Патиенты, виоленты, эксплеренты, коммутанты.
- •11. Реинжиниринг в стратегическом менеджменте организации.
- •1. Разработка стратегии реинжиниринга
- •2. Разработка детального дизайна проекта
- •3. Внедрение решений
- •4. Оценка результатов
- •12. Риск-менеджмент.
- •Этапы риск-менеджмента
- •Методы и инструментарий риск-менеджмента
- •13. Роль и значение современных информационно-коммуникационных технологий в выборе и разработке стратегии организации и ее реализации.
- •14. Ситуационный анализ в стратегическом менеджменте.
- •15. Современные тенденции развития конкуренции в условиях глобализации экономики.
- •16. Стратегические предпосылки слияния и поглощения организаций.
- •Краткая характеристика наиболее значительных периодов в развитии процессов слияний и поглощений компаний
- •17. Стратегические зоны хозяйствования организаций.
- •18. Стратегия дифференциации.
- •19. Стратегия лидерства по издержкам.
- •20. Стратегия оптимальных издержек.
- •21. Стратегия упреждающих ударов.
- •22. Стратегическое планирование в организации.
- •23. Сущность, задачи и особенности организации стратегического менеджмента.
- •24. Типология конкурентных стратегий.
- •25. Эффект синергии в стратегическом менеджменте.
2. Разработка детального дизайна проекта
Детальный дизайн проекта реинжиниринга бизнес-процессов является «черновиком», служащим ориентиром для внедрения системы реинжиниринга. Обычно мероприятия по реинжинирингу свое основное внимание уделяют сокращению затрат и характеризуются неадекватным пониманием процессов, ведущих к созданию реальной стоимости для клиентов. При наличии понимания факторов, влияющих на степень удовлетворенности потребителей, мероприятия по перепроектированию процесса приобретают осмысленность и концентрируют свое внимание на устранении видов деятельности с низкой добавленной стоимостью и на увеличении размеров доходов и нормы прибыли.
Разработка детального дизайна проходит в три этапа.
Подтверждение обоснованности, разработка (дизайн) и развитие деталей.
Уточнение экономических рамок проекта.
Презентация руководству и уточнение рабочего плана.
3. Внедрение решений
Третьим этапом реинжиниринга является внедрение решений. На этом этапе происходит перестроение компании в переконфигурированную среду и разработка процесса непрерывного совершенствования. Критической целью данного этапа является осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный характер. Для достижения критических целей необходимо следующее.
Адекватное планирование перехода на новую операционную модель.
Комплексные планы по каждой инициативе по реинжинирингу.
Регулярная коммуникация.
Масштабные программы обучения.
Приверженность работе в новых условиях. Чтобы осуществить переход к работе в новых условиях, необходима концентрация внимания на проектном управлении.
Процесс внедрения решений проходит несколько этапов, в том числе следующие: а) разработка переходных планов; б) подготовка плана коммуникации; в) презентация руководству; г) разработка и реализация программ обучения; д) работа в условиях нового формата бизнес-процессов; е) разработка программы непрерывного совершенствования.
4. Оценка результатов
На данном, последнем, этапе организация должна обеспечить реализацию ожидаемых выгод в соответствии с общим планом. Первостепенной целью данного этапа является стремление к непрерывному улучшению путем отслеживания и внедрения усовершенствований на основе ключевых показателей работы.
После этого необходимо контролировать результаты, сравнивая полученные результаты с ожидаемыми. Важно разработать официальный регламент отслеживания результатов, информирования соответствующих должностных лиц и оценки ответственности для изменения работы по внедрению.
12. Риск-менеджмент.
Теория риск-менеджмента основывается на трех базовых понятиях: полезности, регрессии и диверсификации.
В 1738 году швейцарский математик Даниил Бернулли дополнил теорию вероятностей методом полезности или привлекательности того или иного исхода событий. Идея Бернулли состояла в том, что в процессе принятия решения люди уделяют больше внимания размеру последствий разных исходов, нежели их вероятности.
В конце XIX века английский исследователь Ф. Гальтон предложил считать регрессию или возврат к среднему значению универсальной статистической закономерностью. Суть регрессии трактовалась им как возврат явлений к норме с течением времени. Впоследствии было доказано, что правило регрессии действует в самых разнообразных ситуациях, начиная с азартных игр и расчета вероятности возникновения несчастных случаев, и заканчивая прогнозированием колебаний экономических циклов.
В 1952 году аспирант Чикагского университета Гарри Марковиц в статье «Диверсификация вложений» («Portfolio Selection») математически обосновал стратегию диверсификации инвестиционного портфеля, в частности, он показал, как путем продуманного распределения вложений минимизировать отклонения доходности от ожидаемого показателя. В 1990 году Г. Марковицу присуждена Нобелевская премия за разработку теории и практики оптимизации портфеля фондовых активов.