Управление персоналом в компании Генри Форда
В целях «совершенствования персонала» в компании Форда был создан специальный социологический отдел с невероятной для того времени численностью 60 человек, деятельность которого была направлена на развитие у рабочих привычек к бережливости и экономии средств, обучение английскому языку (большинство из них были иммигранты). Задача социологического отдела состояла в исследовании положения рабочих путем посещения их квартир, проведения опросов (изучались семейное положение, иждивенцы, национальность, религиозная принадлежность, условия жизни, уровень благосостояния). Работник компании причислялся к определенной категории. Лица, склонные к алкоголизму, азартным играм, занимающие грязные комнаты или излишек жилья, могли быть дисквалифицированы.
Дисквалифицированных рабочих штрафовали и предоставляли им испытательный срок. Если по истечении шести месяцев требования компании не выполнялись, работник мог быть уволен. Форд создал систему льгот медицинского обслуживания, начал строить и продавать рабочим недорогое жилье в рассрочку.
Однако до конца 1920-х гг., пока его не вынудила к этому конкуренция, Форд считал излишними издержки на модификацию и диверсификацию продукта, новые конструкторские разработки, изучение спроса и совершенствование аппарата управления, который все более отставал от роста и усложнения организационной структуры компании.
Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам.
В 1919 г. компания стала его семейной собственностью, что поставило ее в зависимость от вкусов и представлений ее владельца. В 1920 г. Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Он гордился минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.
Если в трудах классиков менеджмента можно обнаружить определенную долю сомнений, готовность к возражениям, то Форд демонстрирует безапелляционность суждений. Коммерческий успех Форда позволил ему заявить о снижении продолжительности рабочего дня до 8 ч, увеличении ставок работников в два раза (с 2,5 до 5 долл. в день). Одновременное сокращение рабочих смен с трех до двух потребовало дополнительного привлечения 5 тыс. новых работников. Желающих найти работу у Форда было гораздо больше, в результате возникли беспорядки, потребовавшие вмешательства полиции.
«Методы единоличного контроля практиковались в компании Ford Motor еще в те дни, когда она делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Еще в начале своей карьеры Форд решил ни с кем не делить собственность и так же, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения».
Форд создал систему, действующую по принципу машины, где каждый «винтик» должен был обеспечивать надежную работу. Эффективность подобной системы определялась во многом стабильностью производственного механизма, экономической мотивацией рабочих, неизменностью потребительского спроса и внешней среды организации. Поэтому закономерно, что в конце 1920-х – начале 1930-х гг., в период изменений социальной и рыночной среды Америки, компания Форда стала терпеть неудачи. Место лидера в автомобильной промышленности Америки заняла корпорация «Дженерал Моторс», наладившая выпуск более совершенных, удобных и элегантных автомобилей различных моделей и цен. При этом лозунгом Форда оставалось гордое утверждение: «Мы можем поставить вам автомобиль в любом цвете, при условии, что вы закажете черный. В результате в мае 1927 г. с конвейера сошел последний из 15 млн автомобилей «Модели Т».
Несмотря на то, что Форд первым установил на своих предприятиях восьмичасовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы, изменения на рынке труда, новые концепции стиля руководства с преобладанием коллегиальных методов, развитие профсоюзного движения привели к серьезным конфликтам Форда с профсоюзами. Он единолично принимал все важнейшие решения и не доверял тем, кого он называл «дипломированными умниками» из университетов.
Крах Форда наглядно продемонстрировал, что для успешного решения задач в новых, нестабильных условиях рынка требуются новые подходы и принципы управления, в том числе и управления персоналом.
Управление персоналом на примере гостиницы «Татьяна»
Элегантная и респектабельная, по-домашнему уютная, гостиница «Татьяна» класса «Business Superior» - прекрасный выбор для путешествующих по делам, ради удовольствия и просто для любознательных туристов. Состоит из 72 номеров, включая 12 одноместных, 44 двухместных, 9 однокомнатных люксов, 7 двухкомнатных люксов, ресторана «Татьяна» на 100 мест, с отдельным банкетным залом на 20 мест, лобби –бара, фитнесс-центра, прачечной. Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 50%. Осенью наблюдается всплеск деловой активности, и загрузка может доходить до 80-100% в будние дни, и 30-40% в выходные. По статистике 2004 – 2007 годов, в гостиницу селилось до 80% иностранцев и лишь 20% граждан Украины. Среди иностранной клиентуры предпочтение гостинице оказывают русские (составляющие большую часть), американцы и французы.
Форма организации и управления гостиницей – вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций. На 01 марта 2014 года в гостинице задействовано 329 человек. Из них:
7 руководителей (2 мужчин и 5 женщин), 7 специалистов и 75 рабочих. Главным представителем управляющего звена на предприятии является Генеральный Директор. Это Гостенина Татьяна Николаевна, генеральный директор гостиницы «Татьяна», владелец и генеральный директор российской управляющей компании «Управление гостиничными предприятиями» Очень требовательный руководитель, хотя проявляет одинаковую заботу о людях и производстве, однако в действительности производству уделяется больше внимания. Сами сотрудники характеризуют ее стиль руководства, как демократический. Для того, чтобы попасть на приём к директору, сотрудникам необязательно записываться, директор практически постоянно находится на рабочем месте, причем, содержа его в полном порядке (минимум бумаг на столе), всегда принимает сотрудников по различным вопросам (принцип «открытых дверей»), открыт для просьб (например, от маркетолога поступила просьба установить телефонный аппарат на рабочем месте, и именно директор её решил, причём в кратчайшие сроки). Кстати, сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, минуя непосредственных начальников своих подразделений, и, из-за большой занятости и наплыва посетителей, директору часто просто приходится игнорировать поступающие звонки по мобильному телефону, так как она не успевает отвечать на них, занимаясь иногда менее значительными делами, чем требует ее должность.
Также, директором периодически (1 раз в неделю) проводятся совещания среди руководителей, на которые не приглашаются сотрудники более низкого звена.
Заместители директора (2 женщины) - представители высшего управленческого звена, - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако, их работа не сосредоточена лишь на управлении. Они принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу «я сама».
Директором ресторана является мужчина 40 лет. В его ведении находится ресторан на 100 мест, лобби-бар и 2 банкетных зала на 70 и 20 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь «бумажными» делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому ему приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует его положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники, и если работники не успевают обслуживать, помогает процессу. О делегировании полномочий речь не идёт – директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на его должность.
Отдел кадров представлен 1 сотрудникам: женщиной, занимающейся договорами и юридическими вопросами, непосредственно работой по подбору персонала, которая заключается в том, что она советует, кого брать на работу, а кого нет, исходя из личных предпочтений.
Процесс подбора кадров представляет собой лишь собеседование, без полноценного использования таких его этапов, как: 1) анализ предлагаемой работы с описанием общих требований к ней (например, уборка номеров за единицу времени); 2) спецификация кадров, то есть детализация признаков и качеств, требуемых от работников (например, мобильность, темперамент, внешние данные); 3) процесс введения новых кадров в должность, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре организации, к её политике, правилам труда (в данной гостинице сотрудник просто приходит на рабочее место, и ему лишь сообщают о том, что приходить на работу надо с чёрного хода).
Анализируя текучесть рабочей силы в гостинице, пришло порядка 30 человек, а уволилось порядка 40, я считаю, что это связано в большой степени с неэффективной и непрофессиональной работой отдела кадров. А ведь этот процесс, который часто называют кризисом введения, очень дорого обходится гостинице и имеет негативное воздействие на моральную атмосферу в организации, мотивацию персонала и, в конечном итоге, на удовлетворение потребностей клиентов.
Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров: 1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится лишь по 4 номера. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, планируется сокращение горничных, что естественно вызывает их крайнее неудовольствие);
2) служба приёма и размещения (рецепшн) представлена 10 работниками, это, и молодые люди и девушки, в основном студенты. Все свободно владеют только английским языком. Что касается знания других иностранных языков, то подобного не ожидается. Так как все работники службы студенты, то в данном отделе происходит большая текучка кадров.
В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.
В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования. В гостинице не существует никаких обучающих программ, тренинги для персонала - большая редкость, работников не отправляют даже на семинары, проводящиеся в самой гостинице различными организациями.
Таким образом, анализируя информацию по гостинице «Татьяна», я бы хотела предложить ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы если не изменить сложившуюся ситуацию в целом, то хотя бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а значит, и прибыли.
В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства, знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, я считаю, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д.
Также, я считаю, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность управления человеческими ресурсами, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.
Управляющий персонал гостиницы выполняет, на мой взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности.
Поэтому я бы посоветовала руководящему персоналу «поделиться» обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости.
В настоящее время, в гостинице имеет место самый настоящий конфликт: планируется уволить большую часть горничных из-за их чрезмерного количества и, так как эти женщины в своём большинстве люди предпенсионного возраста, которым естественно не хочется терять свою работу, недовольство среди них достигло апогея. Руководство не желает слышать многочисленные жалобы со стороны горничных по поводу необоснованного на их взгляд увольнения и обстановка на предприятии просто скандальна, что не может не сказываться на эффективности труда и климате в коллективе. Я бы порекомендовала отделу кадров, а также всем руководителям подразделений, на будущее строго планировать количество сотрудников с учётом реальной потребности в них.
Кроме того, я считаю, что знаний работников кадровой службы гостиницы, явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального.
Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д. Эту информацию, при желании, легко достать, понять и использовать.
Кроме того, я убеждена, что, конкурируя с другими гостиницами, нужно в то же время: 1) поддерживать с ними «дружеские» отношения, то есть обмениваться информацией (так, например, во всём мире информация о загрузке гостиницы не является засекреченной для других предприятий гостеприимства и всегда предоставляется при запросе на неё); 2) предоставлять свои услуги, если они есть в наличии у одной гостиницы, а другая их предоставить не может; 3) приглашать сотрудников одной гостиницы на обучающий семинар, проводимый в другой, и наоборот и т.д.
Форма организации и управления в гостинице вертикальная, не позволяющая в полной мере руководителям различных подразделений полноценно обмениваться информацией друг с другом. Поэтому, я бы порекомендовала несколько упростить данную ситуацию, установив горизонтальные связи между управленческим персоналом, что значительно бы улучшило и ускорило обмен данными между ними.