- •Природа и сущность управленческого решения.
- •Место и роль решений в процессе управления.
- •Различия между частным выбором и управленческим (организационным) решением.
- •Классификация управленческих решений.
- •Влияние информации на принятие решений: детерминированные и вероятностные решения.
- •Принятие решений в условиях риска.
- •Принятие решений в условиях неопределенности, способы ее уменьшения.
- •Формализованные и неформализованные решения, способы их разработки.
- •Определение критериев выбора, одно- и многокритериальные решения.
- •Формы принятия управленческих решений. Коллективный выбор и коллективное решение.
- •Способы и формы фиксации управленческих решений.
- •Качество решения, его составляющие и факторы, влияющие на него.
- •Психологические феномены в процессе принятия решений.
- •Психологические особенности принятия решений в иерархических группах.
- •Качества, необходимые менеджеру в процессе принятия решений.
- •Влияние стиля руководства на процесс принятия решений. Модель Врума-Йеттона и ее значение.
- •Структура и содержание процесса принятия решений.
- •Цель, проблема, решение; связи и соотношения этих категорий
- •Понятие управленческой проблемы. Характер проблем, решаемых менеджерами.
- •Необходимость согласования принимаемых решений, причины и последствия несогласованности.
- •Японская модель процесса принятия решений «ринги», ее основные особенности
- •Аппарат управления организацией как механизм принятия решений.
- •Проблема соотношения централизации и децентрализации в процессе принятия решений.
- •Принятие решений и проблемы делегирования полномочий
- •Обратная связь в процессе принятия решений: необходимость и способы реализации.
- •Современные методы разработки и оптимизации решений, области и условия их применения.
- •Методы моделирования в процессе принятия решений, основные виды моделей.
- •Методы экспертных оценок, их возможности в процессе принятия решений.
- •Сущность метода коллективной генерации идей («мозговой атаки»).
- •Содержание и особенности метода Дельфи.
- •Прогнозирование развития ситуации с помощью метода разработки сценариев.
- •Способы оценки качеств экспертов и формирование экспертных комиссий.
- •Количественные и качественные экспертные оценки, способы их получения.
- •Основные типы шкал, используемых при получении экспертной информации.
- •Особенности вербально-числовых шкал, шкала Харрингтона.
- •Основные виды рисков, учитываемые при принятии решений.
- •Способы управления рисками.
- •Организация выполнения решений, возможные трудности и их причины.
- •Организация и контроль исполнения решений. Модель реализации принятого решения.
- •Ответственность за решение и его последствия. Виды и меры ответственности руководителя.
- •Юридическая ответственность за результаты принятого решения, ее виды.
- •Административная ответственность руководителя. Особенности механизма иерархического контроля.
- •Моральная ответственность менеджера в процессе принятия решений.
- •Возможность и методы эффективности управленческих решений
- •Многокритериальный выбор решения. Метод «затраты-прибыль».
- •Мотивация исполнителей и контроль реализации решений.
Аппарат управления организацией как механизм принятия решений.
Аппарат управления организацией – это основной субъект принятия решений. Структура аппарата построена по функциональному признаку. Для повышения эффективности участия аппарата управления в принятии решений необходимо создать центры принятия решений. Их деятельность должна быть сориентирована на решение комплексных проблем организации. Для повышения эффективности участия аппарата управления в принятии решений необходимо также максимально полно учитывать информационный, экономический и социальный аспекты (составляющие) этого процесса. Учет информационного аспекта требует определения того иерархического уровня организации, где имеются наиболее благоприятные условия обеспечения объективной, достоверной информации. На этот уровень и следует делегировать максимум полномочий в принятии решений. Экономический аспект проявляется в обеспеченности принятия решений ресурсами, материальной мотивации работников в принятии и реализации оптимального решения. Социальный аспект отражен в демократизации принятия решений.
Проблема соотношения централизации и децентрализации в процессе принятия решений.
Оптимизация децентрализации решений - передачи части решений в компетенцию менеджеров среднего и нижнего звеньев. Децентрализация повышает эффективность принятия решений, так как приближает субъект к объекту управления. Для более полной и объективной оценки децентрализации необходимо учитывать также важность решений, принимаемых на нижних уровнях управления и степень самостоятельности их принятия. Степень самостоятельности различается по трем категориям: невысокая, средняя, высокая. Невысокая предусматривает необходимость предварительного согласования с высшим уровнем, средняя – необходимость информирования высшего звена о принятии решения. Высокая степень означает самостоятельное принятие решений при наличие периодического контроля со стороны вышестоящих звеньев.
Принятие решений и проблемы делегирования полномочий
Делегирование – это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня.
К преимуществам процедуры делегирования относят: • высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ; • расширение выполняемых организацией заданий; • развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;
• расширение уровней принятия решений.
Делегирование полномочий – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение (ЛПР).
Говоря об оптимальности процесса делегирования, следует заметить, что делегировать необходимо весь функциональный управленческий комплекс, т. е. нужно делегировать задачи управления, наделять соответствующими полномочиями, всей полнотой ответственности за решение поставленных задач и их последствия и необходимыми ресурсами для решения задач. Неполнота передаваемого на нижние уровни управленческого комплекса ведет к формированию несовершенных процессов управления. Так, неполнота выделяемых ресурсов ведет к невозможности реализации даже наиболее эффективных решений. Нечеткость в делегировании задач ведет к тому, что некоторые управленческие задачи не решаются до тех пор, пока они не переходят в разряд проблемных ситуаций, требующих экстренного разрешения при любых условиях. Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется четко конкретизировать поставленные задачи, в противном случае, задание может быть не выполнено либо выполнено не вовремя и не на должном уровне.