5.Организация процесса разработки ур.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы.Важное значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.В процессе выработки управленческих решений важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих воздействие на ее развитие.С этой целью необходимо сформировать оценочную систему, в состав которой должны входить:критерии, характеризующие объект оценки;система показателей и шкалы, с помощью которых оценивается объект по каждому из критериев;принципы проведения сравнительной оценки вариантов управленческого решения и их выбора.Анализ ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.Широко распространены такие процедуры генерирования альтернативных вариантов как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений и т.п. В последние десятилетия стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов решений.В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться уровнем сравнительной оценки и требованием отсутствия дублирования.Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.Третий этап –принятия решения ­ состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий.По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресурсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения.Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения..Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.

11) Инициативно_целевая технология. Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессиональ­ного исполнителя. Технология предусматривает разработку руково­дителем только конечной цели управления и сопутствующих ей за­дач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не из­вестны конкретные пути достижения цели и он предоставляет ис­полнителям право на инициативу. Обычно такая ситуация склады­вается при инновационной деятельности, а также при недостаточ­ном профессиональном уровне руководителя или другого инициатора УР. Основные условия эффективного использования данной техно­логии: 1) решение разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные неудачи не принесли больших убыт­ков компании; 2) время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня его выдачи также во избежание убытков; 3) наличие высокого уровня профессионализма персонала или боль­шого доверия к нему со стороны руководителя; 4) производство новых товаров, услуг, информации или знаний; 5) наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания. Для данной технологии подходит линейная схема организацион­ных отношений. Профессионализм выполнения задания определя­ется квалификацией исполнителя, выполняющего задание, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Данная техноло­гия формирует УР для управления по упреждению. Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует достижение поставленной цели компани!

12) Програмно-целевая технология. Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения. Обычно эта технология используется для типовых работ с использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточ­ных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего за­дание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Напри­мер, при разработке политической платформы какой-либо полити­ческой организации, в которой ее лидер является идеологом и про­водником комплекса мероприятий. Основные условия для эффективного использования данной тех­нологии: 1) решение разрабатывается для персонала численностью не более 1000—1500 человек; 2) время выполнения задания не должно превышать 1 года со дня его выдачи; 3) обеспечение определенности и доступности управленческих и производственных ресурсов; 4) наличие явно выраженного разделения управленческого и производственного труда; 5) направленность УР на выпуск серийной и массовой про­дукции в течение длительного времени; 6) наличие большого объема типовых процедур, ситуаций и решений. Программно-целевая технология РУР базируется на современ­ных знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для дан­ной технологии эффективна кольцевая схема организационных от­ношений. Профессионализм выполнения задания определяется ква­лификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по упреждению. Программно-целевая технология ПРУР обычно га­рантирует достижение поставленной цели компании!

13)Регламентная технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо приближение к цели, либо неизме­няемость результатов в течение краткого срока. Она обу­словлена твердой уверенностью руководителя в положительных ре­зультатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или реа­лизации УР, касающихся больших масс людей, страны или миро­порядка в целом. Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения' задания. Основные условия эффективного использования данной техно­логии: 1) решение разрабатывается для персонала или населения чис­ленностью не менее 10 тысяч человек; 2) время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели); 3) наличие практической возможности существенного и не­прогнозируемого ограничение ресурсов (финансовых, тех­нологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); 4) инновационный или длительный характер ПРУР. Рассматриваемая технология базируется на статистических мето­дах, теории размытых множеств, теории разработки решений в ус­ловиях неопределенностей. Рекомендуемые структуры управления —линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентирован­ная на потребителя. Профессионализм выполнения задания определяется как квали­фикацией руководителя, так и квалификацией исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам. Регламентная технология ПРУР обычно гарантиру­ет достижение цели, но в сроки, заранее трудно определимые!

14) Основные этапы РУР. Принятие управленческого решения – это ответственность, т.к. от решения руководства зависит эффективность работы целой организации и работающих в ней людей. прежде чем принятым к исполнению решение проходит ряд этапов: 1.Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. Нужно стараться собрать максимально достоверную и полную информацию. Затем количественную составляющую всего информационного объёма превратить в качественную. 2. Конкретизация целей. Выявление рук-лем приоритетных целей, в соответствии с которыми в дальнейшем выделяются механизмы, ресурсы и факторы, которые влияют на ситуацию. 3. Разработка оценочной системы руководителем .4. Анализ ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию 5. Диагностика ситуации. На этом этапе устанавливается важность проблемы, исследуется возможность влияния этой проблемы на производственные процессы. 6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений. 7. Генерирование альтернативных вариантов решения. 8. Выбор варианта управленческого воздействия. 9. Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени. 10. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий. 11. Коллективная экспертная оценка - позволяет подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения. 12. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь. 13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы. 14. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации. Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

15) Решение как организационная реакция на возникшую проблему. Проблемной считается ситуация, когда поставленные организацией цели не достигнуты. Такие проблемы проявляются сами, требуют вмешательства руководителя, могут классифицироваться как рутинные (повторяющиеся) и кризис. Как проблему рассматривают также потенциальную возможность, которая должна быть выявлена и раскрыта. Рутинные проблемы являются структурированными и требуют запрограммированных решений. Кризис и потенциальная возможность – неструктурированные проблемы и требуют не запрограммированных решений. При выработке УР необходимо разобраться, почему возникла конкретная проблема и понять, что на самом деле происходит в организации, в чем причина происходящего, что за всем этим стоит. Поэтому, чтобы быть эффективным, решение должно быть направлено на причину проблемы, а не на устранение симптомов ее проявления. Для определения причин возникновения проблемы во внешней и внутренней среде организации собирается и анализируется релевантная (относящаяся к данной проблеме) информация. От качества информации зависит уровень проработки управленческих решений. В идеальном варианте информация должна быть полной, своевременной, достоверной, взвешенной и опережающей. После этого проблема окончательно формулируется. Если складывается ситуация, когда накапливается много проблем, необходимо проранжировать их от наименее до наиболее важных, выбрать приоритетные, от решения которых зависит разрешение других проблем. Здесь можно использовать метод двойной альтернативы во взвешивании последствий, которые появятся, если проблема будет решена, или нет. На следующем этапе формулируются ограничения и определяются критерии принятия решения. Ограничения определяют область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения, и касаются временных, ресурсных, технологических, информационных и других факторов внешней и внутренней среды организации. После определения ограничений разрабатываются критерии (стандарты), по которым будут оцениваться альтернативные варианты. Наиболее распространенные критерии: затраты, прибыль, производительность, дивиденды, риски, имидж организации и другие. После определения факторов, ограничивающих решения, переходят к третьему этапу: поиску, формулировке альтернативных вариантов решения. В новых, нестандартных, уникальных ситуациях используют методы творческого поиска альтернатив, например, «мозговой штурм», метод выдвижения предложений. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные решения, однако на практике время и ресурсы организации для их поиска ограничены. Считается, что количество альтернатив должно быть не менее трех; рекомендуется также рассматривать вариант «ничего не предпринимать». После переходят к их оценке: определению преимуществ, недостатков, возможных последствий. Альтернативные варианты должны быть приведены в сопоставимый вид, используя стандарты, сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Например, альтернативные варианты управленческих решений организационно – технических проблем предлагается приводить в сопоставимый вид по следующим параметрам.

16) Проблема: понятие, структура проблемного поля . Проблема - неудовлетворительное состояние системы (организации, предприятия), противоречие, требующее разрешения. Проблемы организации проявляются в исполнении функций, реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации. При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели — решению проблемы, поэтому в течение процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать: 1) выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий; 2) соотнесение их со стратегическими и тактическими целями; 3) анализ проблем и подготовку управленческих решений; 4) определение механизма реализации решений; 5) определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

17) Информационное обеспечение процесса ПРУР. Информация явл. предметом упр-го труда, средством обоснования упр-ских решений, без кот. процесс воздействия упр-щей подсистемы на упр-мую и их взаимодействия невозможен. В этом смысле информация выступает основополагающей базой процесса управления. Высокой значимостью инф-ции, используемой для РУР, обусловлены предъявляемые к ней требования: достоверности, полноты, своевременности, краткости, четкости, непротиворечивости и др. Владение информацией позволяет уменьшить вероятность принятия неверных решений. Полнота информации, определяет различные обстоятельства разработки и типы принимаемых решений: в условиях определенности, риска и неопределенности. Методы сбора информации могут быть неформальными и формальными. К первой группе относятся способы получения информации путем непосредственного общения с подчиненными, коллегами, клиентами, деловыми партнерами. Однако динамичность рыночных ситуаций потребовала ускорения процессов сбора, передачи, обработки информации, создания новых информационных технологий. Компьютеризация процесса принятия решений - необходимость, обусловленная современными потребностями управленческой деятельности. Решение сложных проблем, требующих многовариантных расчетов, связано с огромными затратами времени на их выполнение вручную. Внедрение компьютерной техники непосредственно влияют на принятие управленческих решений. Постоянно возрастающий объем информации и относительно низкая производительность труда людей, занятых ее обработкой, вызвали к жизни новые информационные технологии (НИТ) основными компонентами структуры которой выступают: - технические средства - орг-ная техника; - информационно-технологическое и программно-алгоритмическое обеспечение; - специально создаваемые организационные структуры управления, обеспечивающие эффективное использование всех элементов НИТ. Практика показывает, что чаще всего решения по сложным проблемам принимаются в условиях диалога компьютера и человека. Одно из достоинств НИТ состоит в возможности коллективного действия (за счет участия в обсуждении разных специалистов - телеконференция). Существует и негативный аспект внедрения современных электронных технологий в управленческую практику. Здесь имеется ввиду защита информации от разрушения, искажения, от несанкционированного использования вопреки воле владельца.

18) Взаимодействие методов и моделей ПРУР. Рассмотрим ряд основных понятий: метод, модель и алгоритм. Метод — это совокупность приемов, операций, мероприятий, технологий для достижения какой-либо цели или решения конк­ретной задачи. Алгоритм — это набор правил, позволяющих чисто механически решать любую, из класса однотипных, задачу. Чтобы разрешить какую-либо проблему, необходи­мо иметь: 1) модель источника этой проблемы (человека, отдела, ком­пании); 2) руководителя или специалиста, которые имеют для этого соответствующую компетенцию; 3) метод и алгоритм подготовки УР; 4) модель процесса подготовки У Р. Каждая модель должна периодически проверяться на достовер­ность, точность и полноту. Проверка на достоверность необходима для работы с ней в условиях реального времени. Точность модели характеризует степень совпадения описания параметров оригинала с действительными значениями этих параметров. Чем точнее модель, тем она дороже. Точная модель не дает гарантии подготовки эффек­тивного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Полнота определяется коли­чеством формализованных параметров оригинала. Формализация — это всегда упрощение, которое вносит ошибку в конечный результат. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономи­ческом и организационном. Экономическая эффективность оценива­ется традиционным способом по соотношению затрат на ПРУР без использования модели и при использовании ее. Организационная эф­фективность оценивается как факт подготовки УР за меньшее вре­мя или меньшим числом работников или специалистами более низ­кой квалификации. В технологии подготовки УР допустимы два пути: разработка альтернативных УР или отбор нескольких альтернативных УР с последующим выбором одного. Методы реализации УР являются продолжением методов подго­товки и включают практическое выполнение набора мероприятий до получения требуемого результата. В теории управленческих решений выделяют следующие методы: аналитические, статистические, матричные, эвристические, акти­визирующие, экспертные, методы сценариев и метод «дерева реше­ний». Каждый метод (как процесс) основан на использовании спе­циально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические ме­тоды подготовки УР основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений» — сетевую модель.

19) Основные типы моделей. Модель — это упорядоченный набор предположений о сложной системе. Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме. Модель может описываться релевантной (относящейся непосред­ственно к делу) информацией, а может и — математическими соот­ношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, пред­ставляющая набор описательной информации, называется концеп­туальной, а модель, представляющая набор математических и логи­ческих соотношений, называется имитационной. Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для руководителя. Она может помочь руко­водителям всех уровней получить совет или информацию при реше­нии конкретных задач, например, как лучше организовать реклам­ную кампанию, приобрести необходимые материалы, какие каче­ства специалистов особенно необходимы для выполнения постав­ленных задач. Имитационные модели включают необходимую нормативно-спра­вочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих опе­ративные действия в компании в зависимости от конкретной ситу­ации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирова­ния самой модели, работа в реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно-аппаратный комплекс, со­стоящий из компьютеров, программного и информационного обес­печения, средств связи, датчиков съема информации, средств орг­техники и др.

20) Топологические методы в технологии РУР. Топология - это раздел математики, изучающий такие свойства фигур (топологические), которые не меняются при любых деформациях, производимых без разрывов и склеивания. Например, контур квадрата, эллипс, окружность имеют одни и те же топологические качества в рамках вышеуказанного образа изменений. Использование системного подхода для разрешения складывающихся экономических (организационных) ситуаций позволяет ориентироваться на топологические свойства элементов, составляющих систему. Для многих социально-экономических образований характерно пространственное расположение элементов и их взаимное расположение относительно друг друга, что по существу составляет топологию данной системы. Топологические методы стали использоваться для исследования соответствующих свойств в различных областях знаний. Примером использования топологических методов в экономике является сетевое планирование и управление (СПУ). Сетевая модель (система, график) комплекса операций -это одна из разновидностей моделей различных процесов (производственных, научно-исследовательских), позволяющая графическим способом изобразить исследуемый процесс во времени, сохраняя существующую логическую взаимосвязь и последовательность выполняемых работ. Составление сетевых моделей преследует ряд целей: 1) определение наиболее продолжительного пути выполнения работ, то есть критического пути; 2) оптимальное распределение трудовых и материальных ресурсов в процессе выполнения работ; 3) оптимальное распределение времени на выполнение отдельных работ и сокращение его продолжительности в целом. Механизм функционирования сетевой модели сводится к тому, что поступающая на вход системы информация о реальных событиях сопоставляется с заданием (принятым в сетевом графике). Далее возможно принятие решения в двух вариантах: либо состояние объекта приводится в соответствие с заданием, либо изменяется задание с учетом новых условий внешней среды.

21. Особенности аналитического метода. Аналитический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей уставных документов и законодательства страны. Аналитический метод применяется в целях разработки решений, направленных на развитие и совершенствование имеющихся тенденций, заложенных в ходе производственной деятельности управляемого объекта. Этот метод представляет собой сочетание анализа результатов деятельности объекта управления в области, связанной с предполагаемым решением, и прогнозных расчётов дальнейших тенденций его развития.

Вообще, под  аналитическими методами понимаются  методы, основанные на строгом алгоритме действий, приводящих к искомому результату любого, владеющего данным методом.  Аналитические   методы  работают на основе фактов, моделей, алгоритмов и могут использоваться при автоматизации процесса  принятия  решений.  Аналитические   методы могут, зачастую, приводить к искомому идеальному результату, но, как правило, служат для ограничения зоны поиска этого результата. Ограниченность   сугубо  аналитических методов  связана с невозможностью построить адекватную модель, учитывающую все особенности окружающей среды. (Включает: Метод сравнения. Индексный метод, Балансовый метод, Метод статистики, Метод цепных подстановок, Графический метод, Функционально-стоимостной анализ)

Реальными моделями для аналитического метода ПРУР служат: требования, предъявляемые к УР, структура решения, графики инициативно- целевой, программно-целевой и регламентной технологии, состав и последовательность выполнения процедур при ПРУР, концептуальная модель компании, статьи уставных документов и договоров.

Основными условиями использования данного метода являются: • неограниченный штат работников организации или ее подразделений; • неограниченное время ПРУР; • высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей, а также большое доверие к ним со стороны руководителя; • подготовка и реализация типовых УР.

Для данного метода эффективной является линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется в основном квалификацией руководителя, выбравшего модель, а профессионализм исполнителя играет вторичную роль. Аналитический метод гарантирует высокую эффективность УР и достижение цели.