Вопрос 1. 14 универсальных принципов Эдварда Деминга

14 принципов качества Эдварда Деминга

1. Постоянство цели.

Придерживайтесь поставленной цели постоянного совершенствования процессов и продуктов Компании. Не соблазняйтесь решить текущую проблему, достичь сиюминутной выгоды в ущерб главной цели предприятия. Непрерывного улучшения продукции, сохранения бизнеса и создание рабочих мест.

2. Новая философия. Мы находимся в новой в новой экономической эре начатой в Японии.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Массовые контроль, проверки и инспекции никак не повысят качество выпускаемой Вашим предприятием продукции. Сплошной контроль способен только уменьшить количество брака, который может дойти до конечного потребителя. Продукт должен быть именно таким, каким был запланирован. Качество продукта должно быть «встроено» в продукт, быть его неотъемлемой частью. Появление несоответствий продукции на выходе является лишь следствием нарушений в самой системе.

4. Прекратите выбирать поставщиков по критерию самых низких цен. Если во главу ставится поиск самого дешевого продукта, это может привести к самым печальным последствиям. Закупщик забывает о своей функции. Основной ценностью в его работе является обеспечить предприятие материалами надлежащего качества своевременно и в нужном количестве. Но стандартная схема закупа в российской действительности выглядит следующим образом:

1. Покупатель получает от Поставщика «первую» цену и далее действует по стандартной схеме, используя стандартные инструменты «переговоров о цене».

2. Объем. Поставщику озвучивается объем, который покупатель якобы готов потреблять и требование под этот объем дать скидку. Поставщик тоже работает в стандартной схеме, поэтому уже предусмотрел этот ход и соглашается на скидку.

3. Предоплата (или «утром деньги, вечером стулья»). Покупатель предлагает платить за товар заранее, при условии еще большего снижения отпускной цены. Поставщику, конечно, это выгодно, никаких рисков дебиторской задолженности, да и личная заинтересованность продавца присутствует – получил деньги от клиента – начислили премию к заработной плате. В общем, наш Поставщик соглашается на скидку.

4. Покупка сейчас. Процесс переговоров длительный и довольно скучный. Поставщик прекрасно понимает, что от договоренности по цене до самой продажи товара и получения от Покупателя денежных средств пройдет еще немало времени. Покупатель это тоже знает и поэтому делает «ход конем» – предлагает сделать и оплатить заказ прямо сейчас. При условии, что Поставщик сделает еще одно снижение по цене. Что и происходит, потому как соответствует желаниям Поставщика.

Такой процесс закупки выглядит как продажа цены, а не товара. Один продает цену, другой ее покупает. Как результат качество продукции и его стабильность, качество упаковки, своевременность поставок, удобство нормы упаковки – всё это остается без внимания покупателя. Покупатель столкнется с этими характеристиками, когда начнут возникать проблемы в процессе потребления. Хуже всего будет, когда проблемы возникнут у конечного потребителя. В таком случае, наш Покупатель может потерять гораздо больше, чем мгновенная выгода от покупки дешевых материалов.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшить качество и производительность, а значит беспрерывно к затратам.

Занимайтесь непрерывным совершенствованием всех процессов в Вашей компании. Не останавливайтесь только на основных подразделениях – например, только на производстве. Все процессы в Компании взаимосвязаны и нет причин останавливаться на пути непрерывных улучшений.

6. Введите практику постоянного обучения и повышения квалификации персонала. Для максимальной отдачи персонал необходимо обучать методам работы. От человека можно требовать только то, что он умеет делать. Первоначальное обучение, наставничество, переобучение и повышение квалификации – всё это должно быть обычным делом для любой эффективной организации. Чтобы постоянно получать всё больший результат от работы сотрудников нужно инвестировать деньги в их личный капитал. То есть обучать и проводить переподготовку персонала. Простая аналогия с производством – вкладывая деньги в модернизацию оборудования, получаем всё большую производительность. С сотрудниками примерно также. Обучение – это не затраты, это инвестиции.

7. Учредите лидерство. Руководители всех уровней должны помочь работникам хорошо выполнять свою работу, создать среду, в которой у работников появится заинтересованность в своей работе. Лидеры должны вовлекать сотрудников в процесс непрерывных улучшений. Задача высшего руководства поддерживать и продвигать лидеров.

8. Изгоняйте страхи. Руководители, которые постоянно отчитывают своих сотрудников и вводят всё новые меры наказания за ошибки, фактически убивают потенциал в своих сотрудниках и снижают их производительность и качество работы. Работник, который испытывает страх перед своим руководством, не может хорошо выполнять свою работу. Личное стремление такого сотрудника – это не попадаться на глаза, скрывать проблемы в своей работе, во что бы то ни стало оправдаться. Такая позиция никак не способствует улучшению работы сотрудника. Любые нововведения будут всячески им отвергаться, потому что только усиливают страх привлечь к себе внимание и навлечь на себе немилость начальства.

9. Разрушайте барьеры. Большинство компаний имеют функциональную структуру управления. Предприятие разделено на департаменты, отделы, направления, службы, и другие виды подразделений. Каждая структура имеет свои традиции, потребности и ценности, и как любая система стремится к стабильности и достижению собственных интересов. Возникающие в компании противоречия интересов между подразделениями порождают различные конфликты, где каждая система стремится защитить себя. Эта внутренняя борьба отнимает много сил у всех участников и уводит сотрудников от работы на достижение целей компании в целом. Но разобщенность интересов подразделений – лишь кажущаяся, искусственно созданная. Подразделения зависят друг от друга, и улучшения в одном отделе приводят к улучшениям в других. Отделы должны и могут работать совместно над улучшением процессов в компании. Для этого подразделениям необходимо работать в смешанных командах, чтобы иметь представления о трудностях работы других подразделений. Совместная работа позволяет эффективно выявлять проблемы и решать их там, где одно подразделение зависит от другого.