2. Аналіз внутрішнього середовища організації

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні і слабкі сторони ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

До факторів внутрішнього середовища відносяться: рівень організації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами; рівень виробництва (технології); рівень науково-технічного забезпечення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредитування та інші підсистеми.

Рівень організації виробництва внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:

• комунікаційні процеси;

• організаційні структури;

• норми, правила, процедури;

• розподіл прав і відповідальності;

• ієрархію підпорядкування.

Кадрове забезпечення

• взаємодія менеджерів і робітників;

• наймання, навчання і просування кадрів;

• оцінка результатів праці і стимулювання;

• створення і підтримка взаємовідносин між працівниками і т.п.

Рівень виробництва та науково-технічного забезпечення:

• виготовлення продукту;

• постачання і ведення складського господарства;

• обслуговування технологічного парку;

• здійснення досліджень і розробок.

Організація маркетингу внутрішнього середовища організації охоплює наступні питання, що пов'язані з реалізацією продукції:

• стратегія продукту, стратегія ціноутворення;

• стратегія просування продукту на ринку;

• вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінанси та інвестиції включають процеси, що пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху коштів в організації:

• підтримка належного рівня ліквідності і забезпечення прибутковості;

• створення інвестиційних можливостей і т.п.

Внутрішнє середовище як би цілком пронизується організаційною культурою, що також повинна піддаватися самому серйозному вивченню.

5. Методи аналізу середовища

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові ускладнення й обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.

Метод СВОТ

Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрікленд запропонували наступний набір характеристик, що дозволяє скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список загроз і можливостей для неї, що знаходяться у зовнішньому середовищі.

Сильні сторони:

• видатна компетентність;

• адекватні фінансові ресурси;

• висока кваліфікація;

• позитивна репутація в споживачів;

• відомий лідер ринку;

• винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

• можливість одержання економії від зростання обсягів виробництва;

• захищеність від сильного конкурентного тиску;

• відповідна технологія;

• переваги у витратах;

• переваги в конкуренції;

• наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

• перевірена з часом система менеджменту.

Слабкі сторони:

• немає ясних стратегічних напрямків;

• конкурентна позиція погіршується;

• застаріле обладнання;

• більш низька прибутковість тому, що... ;

• відсутність управлінського таланту і глибини володіння проблемами;

• відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

• недостатнє спостереження за процесом виконання стратегії;

• внутрішні виробничі проблеми;

• уразливість стосовно конкурентного тиску;

• відставання у сфері досліджень і розробок;

• дуже вузька виробнича лінія;

• слабке уявлення про ринок;

• конкурентні недоліки;

• нижче середнього маркетингові здібності;

• нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

• вихід на нові ринки або сегменти ринку;

• розширення виробничої лінії;

• додаткові супутні продукти;

• вертикальна інтеграція;

• можливість перейти в групу з кращою стратегією;

• самовпевненість по відношенню до конкуруючих фірм;

• прискорення росту ринку.

Загрози:

• можливість появи нових конкурентів;

• зростання продажу товарів-замінників;

• уповільнення зростання ринку;

• несприятлива політика уряду;

• зростаючий конкурентний тиск;

• уповільнення ділового циклу;

• зростання сили торгу в покупців із постачальниками;

• зміна потреб і смаку покупців;

• несприятливі демографічні зміни.

Організація може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію, у якій вона знаходиться.

Після того як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складений, наступає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВОТ, що має наступний вигляд (рис.2).

	Можливості 1 2 3	Загрози 1 2 3
Сильні сторони 1 2 3	Поле СІМ	Поле СІЗ
Слабкі сторони 1 2 3	Поле СЛМ	Поле СЛЗ

Рис.2. Матриця СВОТ

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), у котрі відповідно записуються всі виявлені на першому етапі аналізу сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості і загрози), у які записуються усі виявлені можливості і загрози. На перетині блоків утвориться чотири сектора: СІМ (сила і можливості); СІЗ (сила і загрози); СЛМ (слабкість і можливості); СЛЗ (слабкість і загрози). На кожному з секторів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, що повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації.

По відношенню до тих пар, що були обрані з сектора СІМ, варто розробляти стратегію по використанню сильних сторін організації для того, щоб одержати віддачу від можливостей, щоз'явилися в зовнішньому середовищі. Для тієї пари, що знаходиться в секторі СЛМ, стратегія повинна бути розроблена таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться в секторі СІЗ, то стратегія повинна використовувати силу організації для усунення загрози. Нарешті, для пари, що знаходиться в секторі СЛЗ, організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй як позбутися від слабкості, так і спробувати запобігти можливій загрозі.

Розробляючи стратегії, варто пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості в тому випадку, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

Матриця можливостей

Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3).

Ймовірність використання можливостей	Вплив
	сильний	помірний	малий
Висока	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СП	Поле СМ
Низька	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Рис.3. Матриця можливостей

Матриця будується в такий спосіб: зверху по горизонталі відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний, помірний, малий); зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з цієї можливості (висока, середня, низька). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють на поля ВС, ВП і СС, мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля СМ, НП і НМ, практично не заслуговують на увагу організації. Використовувати можливості, що потрапили на інші поля можна, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Матриця загроз

Схожа матриця складається для оцінки загроз (Рис. 4). Зверху по горизонталі відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (руйнація, критичний стан, важкий стан, “легке пошкодження”). Зліва по вертикалі відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока, середня, низька).

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	Руйнація	Критичний стан	Важкий стан	“Легке пошкодження”
Висока	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня	Поле СР	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька	Поле НР	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

Рис.4. Матриця загроз

Ті загрози, що потрапляють на поля ВР, ВК і СР, являють значну небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поле ВВ, СК і НР, також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунуті в першочерговому порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях НК, СВ і ВЛ, то потрібно уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення. Хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення. Загрози, що знаходять на інших полях також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. Необхідно уважно відслідковувати їхній розвиток.

Складання профілю середовища

Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища можливо оцінити відносну значимість для організації окремих чинників середовища.

Суть методу складання профілю середовища в наступному. В таблицю профілю середовища (мал. 5) виписуються окремі чинники середовища. Кожному з чинників експертним методом дається оцінка:

• важливості для галузі по шкалі: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

• вплив на організацію по шкалі: 3 - сильне, 2 - помірне, 1 -слабке, 0 - відсутність впливу;

• спрямованості впливу по шкалі: +1 - позитивна, -1 - негативна.

Фактори середовища	Важливість для галузі, А	Вплив на організацію, Б	Напрям впливу С	Ступінь важливості, Д=А*В*С

Рис.6 Таблиця профілю середовища

Далі всі три експертні оцінки перемножуються й утворюється інтегрована оцінка, що показує ступінь важливості чинника для організації. За цієї оцінки керівництво може визначити, які з чинників середовища мають відносно більш важливе значення для їхньої організації і, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які чинники заслуговують меншої уваги.

Використання матриці Дж. Вільсона для відбору впливових чинників середовища підприємства.

Відбір найбільш впливових чинників середовища можна також провести іншим способом - за допомогою матриці Дж. Вільсона.

Вплив чинника на підприємство	Ймовірність посилення впливу чинника на підприємство:
	висока	середня	низька
Високий	Поле ВВ	Поле ВС	Поле ВН
Середній	Поле СВ	Поле СС	Поле СН
Низький	ПолеНВ	Поле НС	ПолеНН

Рис.7 Оцінка впливу чинників середовища на підприємство (за Дж. Вільсоном)

Чинники середовища, що попали на поля матриці ВВ, СВ, і ВС, вважаються суттєвими і їх в першу чергу враховують при розробці стратегії. Не можна ігнорувати і чинниками на полях НВ, СС, і ВН.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации. Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них метод 5х5. Метод 5х5 для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды. 1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них. 2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность? 3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны? 4. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей? 5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас. Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации, фирмы. 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить? 3. Насколько велико будет воздействие фактора на деятельность организации, фирмы? 4. Когда воздействие этого фактора на организацию, фирму может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время? Під час проведення аналізу зовнішніх факторів часто виникає проблема формалізації і кількісної оцінки економіко-соціальних категорій і явищ. Для оцінки різних зовнішніх факторів у стратегічному аналізі застосовують різноманітні коефіцієнти, індекси, тести і т.п. Наприклад, якщо треба проаналізувати, який рівень нестабільності очікує підприємство в майбутньому, можна використати тест І. Ансоффа: Необхідно визначити головний ринок, який має вирішальне значення у процесі зростання підприємства і формування прибутку. Використовуючи дані табл. 1, необхідно вибрати опис у кожній з трьох категорій, який найкраще характеризує ринок протягом останніх 5-ти років. За “шкалою нестабільності” в останньому рядку таблиці потрібно співставити кожному опису певне число (1, 2, 3 і т.д.). Необхідно розрахувати середнє значення трьох вибраних чисел.  Таблиця 1 Аналіз рівня нестабільності Фактори Опис Складність ринку Національний ринок, економіка Регіональний ринок, технологія Глобальний (міжнародний) ринок Повторювальність подій Знайомі події Екстрапольовані події Дискретні знайомі події Дискретні нові події Майбутні зміни Незначні зміни Прогнозовані зміни  Передбачувані зміни Частково передбачувані Непередбачувані зміни Шкала нестабільності 1 2 3 4 5 Якщо знайдене середнє значення більше ніж 3,5 бала, в управлінні майбутньої діяльності підприємства не можна покладатися на досвід, який виправдовував себе в минулому. По-перше, конкурентне середовище, добре знайоме на регіональному або національному рівнях, може різко змінитися в разі виходу на глобальний (міжнародний) рівень. По-друге, стратегія, яка приносила успіх вчора, може бути неефективною в нестабільному майбутньому середовищі. По-третє, прогнози можливостей і загроз, які очікують підприємство, є досить ненадійними. Наведемо ще один приклад. Як відомо, одним з головних зовнішніх факторів, що впливають на діяльність підприємства, є конкуренція. Вона може становити для підприємства як можливість, так і загрозу. Для кількісного вираження конкуренції може розраховуватися показник інтенсивності конкуренції, який формується під впливом: характеру розподілу ринкових часток між конкурентами; темпів зростання ринку; рентабельності ринку тощо. Для оцінки характеру розподілу ринкових часток між конкурентами використовують індекс Герфіндаля: Іh = ΣHi2, при Hi = OPi / OP для всіх і = 1, …, n, де - Іh – індекс Герфіндаля (0 < Іh < 1); Hi – частка і-го підприємства в загальному обсязі реалізації продукції; OPi – обсяг реалізації продукції і-го підприємства; ОР – загальний обсяг реалізації продукції на ринку; n – загальна кількість підприємств – виробників продукції. За допомогою індексу Герфіндаля вимірюють ступінь монополізації ринку, а також рівень конкуренції. Якщо Іh < 0,4, можна стверджувати, що ринок є нестабільним, а конкуренція високою. При 0,4 < Іh < 0,7 інтенсивність конкуренції вважається середньою, а при Іh > 0,7 незначною.