2.3. Недостатки организационной структуры предприятия и ее влияние на финансовые результаты

Как правило, когда структура организации не отвечает ее потребностям, можно увидеть симптомы структурного несоответствия:

1. Решения принимаются с задержкой или недостаточно качественно. Лица, принимающие решения, могут быть перегружены, поскольку иерархия адресует им слишком много проблем. Делегирование полномочий более низким уровням может быть недостаточным. Информационные связи по вертикали и горизонтали могут быть неадекватными для обеспечения качества решений.

2. Организация не отвечает инновациями на изменения в окружающей среде. Одна из причин недостатка инноваций заключается в отсутствии координации работы подразделений по горизонтали. Выявление потребностей клиентов отделом маркетинга и технических достижений отдела исследований должно быть согласовано. Структура организации также должна конкретизировать ответственность функциональных подразделений, включая анализ среды и инновации.

3. Слишком много явных конфликтов. Структура организации должна способствовать объединению конфликтующих целей подразделений в единый комплекс целей всей организации. Когда цели подразделений противоречат друг другу или их достижение осложнено и осуществляется в ущерб целям организации, ее структура скорее всего оказывается ошибочной.

Эти симптомы типичны и для промышленного предприятия. По результатам опросов, проведенных с руководством ОАО «ВМП «АВИТЕК» и другими служащими предприятия, выявлены следующие недостатки системы управления:

1. Замедленность в принятии решений между предприятием и материнской компании – Концерном, а так же Министерством Обороны, которое является основным заказчиком. Минобороны всегда запаздывают с планирование госзаказа, из-за чего поздно подписывается портфель заказов – номенклатура и количество изделий, который нужно произвести в установленный срок. В результате запаздывает предоплата и возникает нехватка средств для оплаты поставщикам за материалы и комплектующие, а так же не достаточно времени на осуществление подготовки производства и технического перевооружения. В итоге приходится постоянно откладывать сроки поставки продукции, формируется большая величина дебиторской задолженности заказчика – Минобороны, который требует поставки продукции без предварительной оплаты.

Основной недостаток подобной вертикальной структуры управления «Минобороны – Концерн – Предприятие» заключается в высокой инертности принятия решений, что в итоге сказывается на финансово-хозяйственных результатах предприятия.

2. Несвоевременность в принятии решений непосредственно сказывается на системе планирования ресурсов на предприятии (задержка в утверждении планов производства), что снижает результативность составления технологических процессов изделий. В итоге падают объемы производства, увеличиваются затраты из-за невынужденного простоя и роста производства бракованных изделий. За недостатки в производстве изделий отвечают начальники цехов, которых фактически ставят в безвыходное положение: требуемый объем продукции большой, а ресурсов недостаточно – трудовых ресурсов (специалистов), а так же необходимых средств труда.

3. Высшее руководство не имеет достаточных стимулов улучшения системы планирования ресурсов на предприятии, в том числе материальных. Например, материальное поощрение высшего руководства не привязано к результативности их работы. Имеется лишь формальная ответственность руководства предприятия перед Концерном.

4. Контроль за выполнением планов на предприятии ограничен в силу постоянных изменений заказов на изготовление продукции со стороны Минобороны. План оргтехмероприятий не выполняется из-за отсутствия финансирования; цены на оборудование и комплектующие на рынке растут, что приводит к корректировке объема планируемых затрат. Это требует новых приказов гендиректора на увеличение финансирования закупок. В итоге строго вертикальная иерархия распорядительства замедляет скорость принятия управленческих решений в условиях быстрых изменений во внешней среде.

Постоянные сокращения закупочных цен на изделия гособоронзаказом приводит к росту затратоемкости продукции и убыточности производства изделий. Это в итоге снижает рентабельность производства и требует постоянного сокращения затрат, поиска путей экономии.

5. Недостатки в планировании и излишняя формализация отношений менеджмента среднего звена и подчиненных сказывается на эффективности использования персонала, в частности ИТР и служащих. При условии адекватной системы планирования ресурсов имеется возможность сокращения числа служащих на 30% и увеличения доли производственных рабочих. Ежемесячные согласования переносов пунктов плана оргтехмероприятий, написание приказов и их согласования требуют значительных затрат рабочего времени управленческого персонала, ИТР и служащих в цехах. Так же ошибки в техпроцессах приводят к росту величины брака, что удлиняет рабочее время, так как требуется оформление документа на каждое бракованное изделие.

6. Отсутствие работоспособной информационной системы предприятия. В современных организациях важным инструментом обеспечения горизонтальной связи служат информационные системы, позволяющие служащим, управленцам и инженерам постоянно обмениваться информацией о проблемах, возможностях или решениях. Хотя на предприятии и есть компьютерная сеть для осуществления планирования, бухгалтерского учета и ведения баз данных, однако единственным средством коммуникации между сотрудниками является электронная почта (обслуживаемая местным сервером). Некоторым служащим на заводе приходится сидеть по двое за компьютером из-за строжайшей экономии средств. И большинство форм взаимодействия между сотрудниками основаны на бумажном документообороте.