1.2. Принципы построения организационных структур
Как уже было сказано, с экономической точки зрения, в отличие от хаотичного свободного рынка организации формируются как альтернативные ему системы координированного разделения труда по решению задач.
Отсюда Генри Минцберг [8] определяет организационную структуру как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Организационная структура устанавливает количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражает порядок их взаимодействия между собой.
Генри Минцберг предлагает выделять пять основных структурных элементов организации [8]:
Техническое ядро— осуществляет основные процессы по созданию продукта для конечного потребителя;
Топ-менеджмент — руководство организации, формирующее миссию, цель и стратегию организации;
Менеджмент среднего звена – отвечает за результаты и координацию работ на уровне подразделений;
Техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;
Вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации.
При формировании организационной структуры всегда присутствуют три ключевых компонента:
Вертикальная иерархия – отражает отношения отчетности и контроля, и отображается в виде перевернутого дерева, на вершине которого руководитель, а каждое ответвление дает новый подчиненный уровень ответственности.
Горизонтальная координация – отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.
Информационные связи – обеспечивают движение информации по вертикали и горизонтали, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.
В соответствии с Дафтом [7], в любой организации всегда существуют определенные трения между вертикальными и горизонтальными механизмами. Если вертикальные связи предназначены для контроля, то горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество, что обычно означает уменьшение контроля.
Процесс формирования организационных структур опирается на следующие принципы [4]:
иерархичность – это подчинение нижестоящих уровней вышестоящим;
целеполагание – соответствие структуры организации целям и стратегии ее деятельности (например, производство продукции, оказание услуг);
соответствие полномочий и ответственности работников;
разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
ограничение полномочий руководителей;
адаптация к внешним и внутренним изменениям.
Исходя из этих принципов, основными характеристиками эффективной структуры организации является сбалансированность и пропорциональность подразделений и работников, а так же устойчивость взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом.
При проектировании структуры организации Дафт предлагает учитывать три параметра [7]:
Необходимые виды работ, выполняемые для решения задач, имеющих стратегическое значение (принцип целеполагания). Как правило, виды деятельности группируются по функциональному принципу.
Отношения отчетности – определяют вертикальную иерархию, представляющую собой властные отношения подразделений и руководителей.
Способ группировки сотрудников организации по подразделениям. Возможны 5 основных способа группировки: функциональный, дивизиональный, матричный, горизонтальный и модульный.
В зависимости от того, какой преимущественно способ группировки применяется, выделяют соответствующие типы организационных структур. Наиболее распространены два типа: функциональные и дивизиональные структуры. Выбор оптимальной структуры организации зависит от множества внутренних и внешних факторов, таких как стабильность или изменчивость внешнего окружения, размер организации, выпускаемая продукция (услуги), характер потребителей и др. Выбор структуры – это «нахождение правильного соотношения между контролем по вертикали и координацией по горизонтали, соответствующее потребности организации» [7].
Вертикальный контроль (властная иерархия) необходим с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности, экономии ресурсов, обеспечения стабильности организации (см рис. 2). Однако вертикальный контроль не позволяет организации быть гибкой, инновационной, способной приспособляться к быстрым изменениям в окружающей среде. Горизонтальная координация, напротив, применяется для быстрой реализации нововведений, содействию обучению, повышения адаптивных возможностей организации быстро реагировать на изменения (принцип адаптивности). Однако это требует дополнительных затрат ресурсов, повышения уровня квалификации, профессионализма и коммуникабельности персонала, и может понизить экономическую эффективность организации в целом.
Рис. 2 Схема выбора типа организационной структуры в зависимости от степени требуемого вертикального контроля и горизонтальной координации [7].
Рассмотрим основные типы организационных структур.
1. Линейные структуры строятся по принципу «руководство - подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний [4]. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей (например, структура индивидуального частного предприятия).
Преимущества: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; прямая связь между руководителем и подчиненным. Недостатки: принятие решений сконцентрировано в руках руководителя, так же как и ответственность, что ограничивает рост организации; подходит только для организации с небольшим количеством линейных подчиненных.
2. Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре предполагается объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под контролем одного линейного руководителя (например, заведующий отделом сбыта, который непосредственно контролирует все продукты и менеджеров отдельных товаров). Цель такой структуры – за счет концентрации однородных ресурсов добиться максимального эффекта экономии на масштабе.
Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов. Недостатки: дублирование и несогласованность указаний и распоряжений; снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей; отсутствие взаимопонимания между функциональными службами; длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами.
3. Линейно-функциональные структуры (рис. 3) имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое российское промышленное предприятие. В развитых странах такая структурная схема характерна больше для мелких и средних по размерам фирм, а крупные промышленные организации имеют дивизиональную структуру (более 90% организаций).
Достоинства: освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый работник подчинен только одному руководителю.
Рис. 3 Линейно-функциональная структура.
Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений и медленном движении информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями), так и в межфункциональной разобщенности организации, вызванной значительным влиянием локальных функционально-групповых целей. При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов, но не отдавать распоряжения производственным подразделениям.
4. Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной.
Дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т. д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений.
Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.
5. Матричные структуры управления отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно функциональными структурами, но дают хороший эффект в большей степени в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и при наличии достаточного количества высокопрофессиональных кадров. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной передним задачи.
Рис. 4 Матричная структура: РП — руководитель проекта (программы).
Существенный недостаток матричных структур — двойное подчинение ответственных исполнителей программных и проектных мероприятий. Возникающие при этом проблемы: тенденции к анархии, борьба за власть, неустойчивость оргструктуры, разрыв между верхними и нижними уровнями в организации, отсутствие контроля по уровням иерархии, трудности в принятии решений.
Примером матричных структур управления служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.
Высшее руководство периодически должно анализировать структуру организации, чтобы определить, соответствует ли она изменившимся потребностям [7]. Многие организации сначала используют один тип структуры, а затем проводят реорганизацию стараясь найти желаемое соответствие между внутренними отношениями отчетности и нуждами внешнего окружения. Например при разработке нового продукта на время можно перейти от функциональной к дивизиональной, а затем вернуться к функциональной, что позволяет уменьшить конкуренцию между производством различных видов продукции.