Организационные формы многонациональных компаний

Оптимальная структура управления МНК должна обеспечить бесперебойное руководство материнской компании своими зарубежными филиалами и в то же время давать возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка в соответствии с законодательством принимающей страны.

В последнее время в структуре МНК происходят существенные изменения, главные из которых связаны с осуществлением так называемой комплексной стратегии, которая основана на глобальном подходе, предусматривающем оптимизацию результата не для каждого отдельного звена, а для объединения в целом.

Комплексная стратегия заключается в децентрализации управления международным концерном и значительном повышении роли региональных управленческих структур.

Такая политика стала возможной благодаря достижениям техники в области связи и информации, развитию национальных и международных банков данных, повсеместной компьютеризации. Она позволяет компаниям координировать производственную и финансовую активность зарубежных филиалов и дочерних фирм. Комплексная интеграция в рамках МНК требует и комплексной организационной структуры, которая выражается в создании региональных систем управления и организации производства.

Региональные системы управления подразделяются на три основных вида [25]:

• главные региональные управления, ответственные за все виды деятельности концерна в соответствующем регионе. Они наделены всеми правами по координации и контролированию деятельности всех филиалов в соответствующем регионе (например, главное региональное управление американского концерна «General motors» по координации деятельности филиалов в Азии и Океании расположено в Сингапуре);

• региональные производственные управления, координирующие деятельность предприятий по линии движения продукта, то есть соответствующей производственной цепочке. Такие управления отвечают за обеспечение эффективной деятельности соответствующих предприятий, бесперебойное функционирование всей технологической цепочки, подчинены непосредственно главному региональному управлению концерна. Они нацелены на развитие эффективных видов производств, новых моделей и товаров (например, корпорация «Hewlett-Packard» в начале 90-х гг. по этой причине переместил свои производственные управления по ряду лидирующих продуктов из США в Европу);

• функциональные региональные управления обеспечивают специфические виды деятельности концерна: сбыт, снабжение, обслуживание потребителей после продажи им товара, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д. Эти управления ответственны за результаты деятельности всех соответствующих структур в региональном или глобальном плане.

По организационной структуре МНК, как правило, представляют собой многоотраслевые концерны, финансово – промышленные группы, конгломераты и др.

Холдинговые компании стоят во главе современных МНК, большинство из которых представляют собой диверсифицированные концерны, то есть объединения предприятий различных отраслей и секторов экономики.

Холдинговая компания – финансовая либо финансово-промышленная компания, создаваемая для владения контрольными пакетами акций других фирм с целью делового контроля над ними и управления их деятельностью. Головная холдинговая компания МНК является финансово-управленческим центром, объединяющим и координирующим усилия всех партнеров. Головная материнская компания – административный центр всей системы предприятий МНК. В ее функции входит принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобретение новых фирм и ликвидации неэффективных подразделений; формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и корпораций в целом; контроль над финансами и НИОКР зарубежных филиалов.

Предприятия, контрольными пакетами акций которых владеет холдинг, называют дочерними. Чаще всего холдинг включает банк, страховую и инвестиционную компании, агентство недвижимости, туристическое и рекламное агентства, предприятия оптовой и (или) розничной торговли, общественного питания и др. Реализацию своих функций на дочерних предприятиях головная холдинговая компания осуществляет через институт представителей. Представители холдинговой компании являются членами совета директоров дочерних фирм и проводят выработанную на уровне руководства МНК политику при принятии решений по стратегическим и оперативным вопросам.

Холдинги получили большое распространение в практики США, Японии и Западной Европы. Холдинги возникают обычно в результате объединения капитала компании (имеющих, как правило, организованную форму обществ), которые прежде функционировали самостоятельно. Такое объединение может проноситься в форме стратегического партнерства при проведении инвестиций (дружественное объединение) или путем приобретения контрольного пакета акций. Современные холдинги могут также возникать в результате реструктуризации большого предприятия (в том числе при его реформировании и приватизации), состоящего из многих структурных единиц, путем придания им статуса юридического лица и объединения капитала новых хозяйствующих субъектов. В условиях вводимой децентрализации предприятия они становятся так называемыми центрами прибыли с правами юридического лица. Сохранение централизованного управления осуществляется обеспечением общего контроля их деятельности холдинговой компанией. При этом выделяют следующие модели (типы) холдинга:

1) финансовый холдинг, в котором функции управления, осуществляемые правлением холдинга, имеют чисто финансовый характер и реализуются только через финансовые показатели или цели;

2) оперативный управляющий холдинг, в котором правление холдинга концентрирует функции управления на отдельных финансовых, стратегических и оперативных целях, координируя деятельность зависимых компаний по данным направлениям;

3) стратегический управляющий холдинг, в котором правление холдинга концентрирует внимание на финансовых и стратегических целях, осуществляя координацию деятельности зависимых компаний в данном направлении.

Финансовый холдинг отличается от управляющего холдинга тем, что в первом обязательным условием является владение холдинговой компанией не менее 50-ю процентами акций зависимых компаний. Отличительной особенностью управляющего холдинга по сравнению с концерном является то, что вышестоящая компания (холдинговая) оказывает координационное влияние на зависимые компании и в то же время она отказывается от собственной производственной деятельности и осуществления маркетинга, направленного непосредственно на клиента. При этом вышестоящая компания может иметь характер холдинговой компании, то есть исключительно управляющей в установленных зависимыми компаниями границах на основании владения их акциями (паями), либо концерновой компанией, проводящей собственную хозяйственную деятельность и управляющей системой зависимых компаний.

Если корпорация-резидент какой-либо страны владеет сетью ассоциированных дочерних компаний, то такую транснациональную структуру можно оптимизировать, создав в ней дополнительное промежуточное звено – субхолдинговую компанию. Она собирает доходы зарубежных дочерних компаний, аккумулирует их на своих счетах в стране своего местонахождения, а затем либо инвестирует накопленные доходы, либо пересылает их в страну головной материнской компании. Компания-проводник, как правило, создается в стране, имеющей обширную сеть международных налоговых соглашений и предоставляющей определенные налоговые льготы для деятельности внутрифирменных проводящих компаний. Обычно странами-юрисдикциями для компаний-проводников выбираются Нидерланды либо Швейцария.

Анализ состава холдингов позволяет заключить, что холдинг – организационное средство межотраслевой диверсификации видов рыночной деятельности. Диверсификация – это распределение текущей деятельности между технологически несвязанными объектами. При этом распределение ресурсов в рамках стратегического планирования включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Кроме того, снижается ущерб от реализации свойственного всей отрасли как единому целому систематического отраслевого риска.

Известны три разновидности диверсификации, которые могут быть использованы при формировании холдингов:

1) Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры изделиями или услугами, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка.

2) Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента изделиями и (или) услугами, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3) Конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями или (и) услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым технологиям, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Менеджмент холдингов имеет две основные составляющие: финансовый менеджмент и управление высшим персоналом дочерних предприятий. Финансовый менеджмент холдинга ориентирован на выработку и реализацию дивидендной и инвестиционной политики, выпуск ценных бумаг и др. Управление персоналом со стороны холдинга заключается преимущественно в смене неэффективного руководства при проведении собрания акционеров и финансовом менеджменте. Корпоративный менеджмент играет важную роль при согласовании интересов акционеров и менеджмента холдинга. При этом менеджмент холдингов не носит технологического или оперативного характера.

Концерн − это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества. Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германии концерн Siemens − электротехническую промышленность). Крупные концерны объединяют от 10 до 100 и более компаний, включая производственные, научно-исследовательские, финансовые, сбытовые и другие фирмы. Например, General Motors объединяет 126 заводов в США, 13 в Канаде, производственные и сбытовые подразделения в 36 странах мира. Продукция концерна реализуется через собственные сбытовые сети и сети дилеров, составляющие более 15 тыс. фирм.

В концерне национальные дочерние компании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматриваются как часть глобально интегрированной системы. Деятельность фирм, входящих в МНК координируется и управляется инструкциями и директивами головной компании. Преимуществом концерна является высокая концентрация финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов для завоевания выбранных рынков и борьбы с конкурентами. Недостаток концерна: негативное воздействие на персонал многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из головной компании; потенциальный бюрократический эффект и др.

Все крупнейшие современные МНК представляют из себя финансово-промышленные объединения, включающие в свою структуру головную компанию финансовой либо производственной ориентации и многочисленные, связанные с ней системой корпоративного (акционерного) участия, дочерние и ассоциированные фирмы (подразделения), работающие в сфере промышленности, логистики, торговли и маркетинга, финансов, НИОКР и т.д., расположенные как в основной стране базирования МНК, так и за границей. Такую форму интегрированной корпоративной структуры называют финансово–промышленной группой.

Финансово–промышленная группа определяется как совокупность юридических лиц, объединяющих свои активы в целях экономической или технологической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов, направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг, повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест.

В рамках ФПГ многозвенность сложного технологического процесса позволяет ставить задачу оптимизации и повышения эффективности распределения инвестиций между отдельными работами и предприятиями-исполнителями этих работ для получения максимального конечного финансового результата, наилучшего в конкретной ситуации распределения финансовых ресурсов. Например, в состав ФПГ металлургической направленности могут входить: банк, лизинговая компания, инвестиционная и страховая компании, карьер по добыче руды, горно-обогатительный комбинат, металлургический комбинат, сбытовые структуры и прочие необходимые для выполнения основной функции структуры (рекламное агентство, центр обучения и переподготовки кадров).

МНК, использующие модель ФПГ, делают максимальный акцент на национальном уровне стратегии. Стратегические планы основываются на знания персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего месторасположения. Головная компания в этом случае выступает в роли банкира. Стратегия ведения бизнеса в этом типе структуры МНК вырабатывается отдельно, применительно к каждой стране. Таким образом, основная ответственность за стратегическое планирование в данной структуре переносится на национальный уровень дочернего предприятия. Основное преимущество: сокращается время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК. Недостаток: затруднена передача технологий и ноу-хау от одной части организации к другой, производство опирается на национальные ресурсы, отсутствует координация. Очевидно, что данная структура управления неприменима в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

Финансово-промышленные группы получают все большее развитие и в других государствах Содружества. Наиболее активно этот процесс осуществляется в Беларуси, Казахстане, Киргизии.

ФПГ, объединяющие юридических лиц, находящихся под юрисдикцией государств – членов СНГ, регистрируются как транснациональные ФПГ (ТФПГ) [14]. При создании их на основе межправительственных соглашений им присваивается статус межгосударственных финансово-промышленных групп (МФПГ).

В настоящее время на территории стран СНГ функционируют около 100 МФПГ, объединяющих в своих составах более 1300 предприятий, организации, коммерческих и финансовых структур [24]. Деятельность МФПГ свидетельствует, что объединение технологически и экономически взаимосвязанных производственных, торговых и финансовых предприятий позволяет сконцентрировать усилия и инвестиции на решение крупных проектов, наладить производство продукции, способной конкурировать на международных рынках. Например, корпорация «Нижегородские автомобили», объединяющая предприятия Беларуси, Киргизии, России, Таджикистана, Украины, производит изделия 20 наименований: грузовые, легковые и специальные автомобили, автобусы, рефрижераторные прицепы, гусеничные транспортеры, автомобильные двигатели, шины и резинотехнические изделия, агрегаты и комплектующие.

Конгломерат − организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности.

Головная компания МНК в структуре «конгломерата» играет следующую роль:

• предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плановые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

• снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продуктах и новых технологиях производства;

• предоставляет информацию о тенденциях и структурных сдвигах в мировой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы национального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

• оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продуктов от одного национального дочернего предприятия к другому;

• предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информацией и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний.

У этой интеграционной формы в разных странах существуют свои особенности: так в США не предполагается абсолютно никакой производственной общности между объединяемыми компаниями, в странах же Западной Европы предприятия должны быть в определенной степени взаимосвязаны в процессе производства.

В качестве примеров конгломератов можно привести, в частности, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson, Nestle. Компания Hanson, например, специализируется на приобретении технологически простых предприятий в стабильных секторах рынка. Hanson добивается снижения издержек производства в поглощаемой компании и строго контролирует работу управляющих, следя за тем, чтобы они укладывались в отведенный бюджет. Благодаря жестким мерам экономии и контроля конгломерат добивается прекрасных результатов от когда-то убыточных предприятий.

Преимуществом такой структуры управления является то, что она способствует межрегиональной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирования стратегии, за которую те полностью отвечают. Недостаток заключается в том, что технологии, прогрессивные стратегии могут быть не реализованы, так как дочерние фирмы их могут отвергнуть. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компаниями конгломерата может также стать источником внутренних трений, поскольку руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.

Жизнедеятельность конгломерата во многом зависит от уровня квалификации высшего управленческого персонала. Отсутствие в аппарате его управления квалифицированных высших менеджеров равносильно его «смерти». Справедливость данного утверждения иллюстрируют эффектные провалы таких, казалось бы, достигших высот успеха конгломератов, как Textron, Polly Peck и Maxwell Communications.

Консорциум – временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения.

В качестве особенностей консорциумов можно назвать:

• организация консорциума оформляется соглашением;

• консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества;

• как правило, в рамках консорциума участниками не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума);

• компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума;

• зачастую консорциумы являются бесприбыльными организациями;

• целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций;

• компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.

Несмотря на то, что участники консорциума не теряют своей юридической и хозяйственной самостоятельности, эта форма интеграции компаний обладает практически всеми преимуществами компании с юридической ответственностью. Она способна эффективно работать в рыночной среде и привлекать значительные объемы инвестиций для реализации капиталоемких проектов.

Как правило, консорциум создается для высококачественного исполнения срочных и дорогостоящих заказов и проектов, требующих консолидации усилий и средств научно-технических, производственных, обслуживающих и финансовых компаний, способных совместно решить поставленную задачу. Зачастую консорциумы создаются для совместной разработки месторождений. Так, примером может служить консорциум нефтедобывающих компаний: British Petroleum, Shell, Amoco, Chevron, TurkishPetroleum осуществлявших совместно с Государственной нефтяной компанией Азербайджана и российским «Лукойл» разработку нефтяных месторождений Азери и Чираг на шельфе Каспийского моря.

Существенной чертой этой формы интеграции компаний становится их интернационализация. Для современных консорциумов характерно многонациональное представительство.

В качестве хрестоматийного примера можно привести западноевропейский авиастроительный консорциум Airbus Industry, созданный еще в середине 60-х годов прошлого века и контролирующий порядка 30% рынка гражданских реактивных самолетов. Участниками консорциума выступили 4 ведущие авиастроительные компании Западной Европы: Aerospatiale (Франция), Daimler Chrysler Aerospacte (Германия), British Aerospace (Великобритания) и CASA (Испания). Целью создания консорциума явилось проектирование и изготовление самолетов.

В последнее время появились консорциумы нового типа, в которых в качестве участников выступают целые государства, например, ИНТЕЛСАТ – Международный консорциум спутниковой связи. Это совместный проект, в котором участвуют правительства разных стран, вкладывающие в него капитал и владеющие его акциями в количестве, пропорциональном их предполагаемому использованию системы.

Таким образом, организация, формы и структурные особенности МНК могут быть достаточно разнообразными. Тем не менее, можно выделить следующие принципы, лежащие в основе МНК и отличающие эту форму организации международного бизнеса от других форм международного бизнеса, в частности международных стратегических альянсов:

• ориентация, в первую очередь, на зарубежные рынки;

• корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

• ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

• наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

• комплектование администрации иностранных филиалов кадрами, знающими местные условия;

• бессрочный характер существования МНК.

По сути, именно МНК превратили мировую экономику в подлинно международное производство, дали импульс развитию научно-техническому прогрессу в различных его проявлениях, обеспечили повышение технического уровня и качества продукции, рост эффективности производства. Особо следует выделить значение МНК с позиции совершенствования форм менеджмента и организации предприятия, управления его коммерческим, производственно-технологическим и кадровым потенциалом. Очевидно, что для эффективной деятельности компании на международном рынке необходимо наличие менеджера глобального масштаба, понимающего международную ситуацию и способного наладить эффективное функционирование коллектива местных специалистов в принимающей стране.