4. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Лінійно-функціональна організаційна структура  являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В такій структурі лінійні ланки приймають рішення, а функціональні підрозділи допомагають готувати різні рішення, заходи, плани для прийняття управлінських рішень. За такої структури управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, що очолює визначений колектив. Під час розробки конкретних питань і підготовки відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.).

У даному випадку функціональні структурні підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення керівники функціональних підрозділів проводять у життя через головного керівника або (в межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб-виконавців.

Таким чином, лінійно-функціональна структура містить у собі спеціальні підрозділи при лінійних керівниках.

Рис. 4.1. Лінійно-функціональна структура управління Лінійно-функціональні структури доцільно застосовувати на підприємствах, які функціонують у стабільних зовнішніх умовах, з масовим типом виробництва, зі стабільним асортиментом продукції  та несхильних впроваджувати інноваційні процеси у своїй діяльності.

Переваги лінійно-функціональної структури:

Ø поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

Ø оперативне прийняття рішень;

Ø персональна відповідальність кожного керівника за результати діяльності;

Ø  забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

Ø професійне вирішення завдань спеціалістами функціональних служб.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

Ø складність регулювання відношень лінійних і функціональних            керівників;

Ø в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;

Ø дублювання управлінських функцій;

Ø розпорошення відповідальності;

Ø надходження недостовірної інформації від функціональних керівників до лінійних;

Ø  опір здійсненню організаційних змін.

Наприклад: Укр-закордоннафтогазбуд.

5. Матрична організаційна структура управління

Матрична організаційна структура є тимчасовою оргструктурою, яка створюється для вирішення конкретного завдання. В такій структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи, які після завершення проекту розпускаються. Матричний тип структури використовується підприємствами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто компаніями, яким необхідно мати високу маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв'язків необхідні:

- призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах відповідно до структури програми;

- призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

- організація спеціальної служби управління програмою.

Для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в основній компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об'єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які залежать від лінійних керівників. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене в межах конкретної програми. Лінійні керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу .

Рис. 5.1. Матрична структура управління

Переваги матричної структури:

Ø  високий ступінь адаптації до змін у середовищі;

Ø  можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи;

Ø  значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського персоналу;

Ø  можливість прийняття керівником проекту швидких креативних рішень;

Ø  забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми;

Ø  гнучке та ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

Ø  скорочення строків створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створених технічних систем.

Недоліки матричної структури:

Ø  обмежена сфера застосування;

Ø  виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів;

Ø  переваги кар’єрного зростання у співробітників проектного напрямку перед функціональними;

Ø  високі вимоги до кваліфікації всіх членів проектних груп;

Ø  необхідність постійного контролю керівника організації за співвідношенням поділу ресурсів;

Ø  громіздкість та складність комунікаційного процесу. Наприклад: ТОВ «Volvo» .