Алгоритм предоставления развивающей обратной связи
|
Шаг |
Рекомендация |
1 |
Обозначить цель встречи |
Обозначить цель встречи – «обсуждение действий подчиненного». |
2 |
Отметить позитивные моменты |
Отметить позитивные моменты, имеющие отношение к теме встречи. Стремиться к сбалансированности ОС. |
3 |
Указать на действия |
Безоценочно указать на конкретные действия подчиненного в конкретной ситуации. |
4 |
Запросить самооценку |
Запросить у подчиненного его оценку этих действий. Обеспечить диалогичность ОС. |
5 |
Дать свою оценку |
Дать свою оценку этим действиям. Фокусироваться на конкретных действиях, избегать оценок личности. |
6 |
Обосновать необходимость изменения |
Обосновать необходимость изменения способа действий. Указать на последствия. «Продать идею» необходимости действовать по-другому. |
7 |
Дать рекомендации |
Сформулировать конкретные рекомендации по изменению способа действий. Стремиться к тому, чтобы ОС была развивающей. |
Баланс похвалы и критики.
Мотивирование подчиненных
5.1. Управленческие воздействия: мотивирование и стимулирование.
5.2. Задачи мотивирования подчиненных.
5.3. Мотивирование с учетом индивидуальных особенностей: концепция erg.
Управленческие воздействия: мотивирование и стимулирование.
В работе руководителя следует отличать мотивирование, как способ воздействия на подчиненного, от стимулирования внешне похожего способа воздействия.
Стимулирование – метод воздействия на подчиненных без учета их индивидуальных потребностей, при котором источником дальнейшей активности сотрудника является руководитель.
Мотивирование – метод воздействия на подчиненных с учетом их индивидуальных потребностей, при котором источником дальнейшей активности сотрудника является он сам.
|
Мотивирование |
Стимулирование |
Источник дальнейшей активности |
|
|
Способ вовлечения |
|
|
Действия руководителя |
|
|
Результат |
|
|
Стоит также отличать «мотивирование» и «манипулирование».
При мотивировании руководитель не скрывает своих целей от подчиненного. При манипулировании руководитель не сообщает сотруднику истинную цель своих действий. В ходе манипулирования руководитель предъявляет подчиненному «фасадную» цель, которая, на первый взгляд, отвечает потребностям этого подчиненного. В ходе достижении фасадной цели рано или поздно подчиненный понимает, что является объектом манипуляций со стороны руководителя.