Скорость решения

Часто внутрикорпоративные процессы задерживаются на этапе принятия управленческих решений. Причины тому — иерархичность и забюрократизованность компании, отсутствие четких правил и процедур принятия решений, возможностей для своевременного пересмотра и постоянное корректирование принятых решений. Чтобы устранить все эти проблемы и ускорить процесс принятия решений, руководителю нужно совершить следующие действия.

1. Определить «правила игры». Если в организации нет четких принципов и критериев, позволяющих руководителю оперативно принимать именно то решение, которое будет соответствовать стратегии компании, то процесс сбора информации и размышления над альтернативами может длиться очень долго. Значит, в первую очередь, нужно сформулировать такие правила. После этого, принимая решение (относящееся к любой сфере деятельности компании), руководителю достаточно спросить себя: не противоречит ли оно установленным принципам?

Примером быстрой компании, которая сумела существенно ускорить процесс принятия решений, может послужить финансовая фирма Charles Schwab. Вот сформулированные ею критерии принятия решений: 

•  Выгодно ли это решение для клиентов? 

•  Не отразится ли оно негативно на наших сотрудниках? 

•  Содействует ли оно непрерывности процесса развития компании? 

•  Поможет ли оно нам завоевать доверие клиентов? 

•  Поспособствует ли оно обновлению нашего бизнеса? 

•  Мы готовы рисковать краткосрочной прибылью, если это решение поможет нам повысить удовлетворенность клиентов и в конечном итоге принесет прибыль. 

•  Если решение касается технологии — будем ли мы ее полноправными владельцами? 

•  Усиливает ли это решение наш бренд? 

•  Не сломит ли оно дух инновационности в компании?

Исходя из этих принципов компания смогла очень быстро принять решение, благодаря которому она в рекордные сроки превратилась из маленькой брокерской фирмы в лидера отрасли. Это было решение о создании системы покупки акций через Интернет. Аналитики прогнозировали компании потерю $125 млн за первый год. Но решение все же было принято (поскольку краткосрочная прибыль не входила в список первоочередных приоритетов Charles Schwab), и уже через две недели 25 тыс. клиентов воспользовались новым сервисом. А через несколько лет каждая четвертая сделка по купле/продаже акций осуществлялась с помощью этой системы.

Принципы должны быть не просто красивыми словами, о которых вспоминают только на собраниях, а реально работающим инструментом. Причем не только для руководителей, но и для рядовых сотрудников. Только тогда можно говорить об ускорении процесса принятия решений.

2. Снизить уровень бюрократизации компании. Немедленно начинайте действовать, если заметите в своей организации следующие симптомы.

•  Стратегическое управление осуществляется только «из центра». 

•  Утверждение бюджетов длится месяцами. 

•  Чтобы одобрить то или иное решение, необходимо пройти целую цепочку «посредников». 

•  Сферы ответственности некоторых сотрудников никому не понятны. 

•  Демонстрация символов своего статуса не осуждается, а поощряется. 

•  В компании есть несколько увесистых томов, содержащих сведения о корпоративной политике, правилах и процедурах. Изучение этих томов обязательно для всех сотрудников.

Как ослабить бюрократизацию бизнеса? Для этого есть масса вариантов — как революционных, так и мягких. Начать можно с малого — убрать ненужные страницы (то есть их большую часть) из книг о корпоративной политике, а также сократить длительность совещаний. Известный консультант по менеджменту Лари Фаррел считает, что затягивание совещаний только отнимает у компании время и вовсе не приближает руководителей к принятию решений. Он советует вынести из зала для собраний стулья — и таким образом ускорить процесс обмена мыслями и принятия решений в несколько десятков раз.

Важный шаг для преодоления бюрократии — приблизить всех сотрудников к клиентам. К примеру — поручить менеджерам «выходить в люди» и общаться с реальными клиентами, спрашивать, что им хотелось бы изменить в товарах или услугах вашей компании. Такая практика существует в Wal-Mart, а придумал ее основатель этой сети Сэм Уолтон.

Можно бороться с бюрократией и более кардинальными методами. Например так, как это делала ASEA Brown Bovery, образованная в результате слияния ASEA с Brown Bovery. Основатель ASEA Перси Барневик разослал письма всем сотрудникам, работающим в центральном офисе в Цюрихе, в которых сообщил, что дает каждому 90 дней на то, чтобы найти себе в компании должность, имеющую непосредственное отношение к клиентам. Спустя три месяца три тысячи сотрудников-бюрократов, которые не смогли или не захотели искать новое место в организации, были уволены. Согласно новой политике компании, в головном офисе должны были остаться только две категории сотрудников. Первая — лидеры, в задачи которых входит планирование и руководство действиями, направленными на поиск новых клиентов, удерживание имеющихся и создание новых продуктов и услуг. Вторая — сотрудники, отвечающие за бесперебойную работу компании: бухгалтеры, юристы, HR-специалисты. Эти две категории должны составлять не более 10% от общей численности персонала.

В результате таких нововведений компания ASEA Brown Bovery смогла существенно увеличить скорость принятия решений (несмотря на то что в ее штате 170 тыс. человек) и как следствие — прибыльность.

3. Пересматривать свои решения. Если ситуация на рынке изменилась, то придерживаться некогда принятого решения может быть опасно. Поэтому руководителю необходимо время от времени возвращаться к важным решениям и проверять, не нужно ли их корректировать. Насколько часто это делать — каждый руководитель решает индивидуально. Джек Уэлч, к примеру, приучал своих менеджеров каждое утро оценивать, как изменилась ситуация со вчерашнего вечера. Он говорил: «То, что казалось важным вчера, сегодня может таковым и не быть. У вас может измениться мнение о сделке или о программе, решение о которых вы приняли вчера. Начинайте каждый рабочий день так, словно он первый для вас на этой должности или в этой компании. Вносите все необходимые для улучшения ситуации корректировки. Пересматривайте и, если нужно, переписывайте свой план».

Пересмотр прежних решений должен быть не эпизодическим занятием, а постоянным процессом. Для этого нужно:

•  Поощрять умные (а не глупые) ошибки, совершаемые сотрудниками 

•  Учить переосмысливать свои прежние решения, организуя для этого специальные занятия 

•  Поощрять подчиненных пересматривать решения коллективно, а не индивидуально — это способствует более объективной оценке