2. Технології прийняття рішень

Як відомо, менеджери різного рівня приймають різні за змістом і значенням рішення. Вище керівництво організації, наприклад, вирішує завдання, пов'язані із установленням цілей і стратегії розвитку, затвердженням асортиментів продукції, організацією діяльності апарата керування компанії в цілому, розміщенням нового виробництва й т.п. Менеджери середнього й низового рівнів займаються вирішеннями щодо плану виробництва продукції, підбору й розміщення кадрів, розподілу між працівниками преміальних виплат і т.п.

Працівники, які взагалі не є керівниками, теж приймають рішення, що стосуються їхньої безпосередньої діяльності з виконання відведених їм організаційних функцій.

Особи, які приймають управлінські рішення, називаються суб'єктами рішення. Ними можуть бути як окремі менеджери, так і групи працівників, які мають відповідні повноваження. У першому випадку говорять про рішення, прийняті індивідуально, у другому - про ті, які прийнято групою або колективом. Обидва випадки мають свої переваги й недоліки.

Для рішень, прийнятих окремим суб'єктом, характерний більш високий рівень творчості. У них нерідко реалізуються нові ідеї та пропозиції. Як правило, подібні рішення вимагають менше часу. Однак індивідуальні рішення частіше, ніж групові, виявляються помилковими. В нас час всезростаюча кількість управлінських рішень приймається на основі обговорення шляхом залучення фахівців різних профілів або створення спеціальних груп.

Групове прийняття рішень має ряд переваг у порівнянні з індивідуальним. Це насамперед більш повне інформаційне забезпечення, що є наслідком залучення осіб, які володіють різними знаннями відносно реальної проблеми. Учасники групи доповнюють знання один одного, створюючи більш повну картину і в описі проблемної ситуації, і у відшуканні шляхів її можливого вирішення. Факт створення групи для прийняття рішень дуже важливий сам по собі. Участь у групі підвищує відповідальність і мотивацію кожного її члена, а результати роботи зазвичай сприймаються колективом організації краще, ніж індивідуальні рішення. Це підвищує ступінь участі працюючих у процесі реалізації рішення, що розглядається вже як не спущене "зверху", а колективне, прийняте з урахуванням думки членів організації.

Однак у групового прийняття рішень є й негативні сторони. Це насамперед більш високі витрати часу. Його потрібно витрачати на формування групи, на ознайомлення її з проблемою, на створення умов для ефективної взаємодії членів групи, узгодження рішення (існує думка, що найбільше ефективно працюють групи з п'яти, максимум семи членів). Слід наголосити на проблемі узгодження рішення. Наприклад, прийняти групове рішення про упорядкування трьох альтернатив а, в, с групою з трьох осіб А, В, С.

Негативно й те, що групові рішення нерідко приймаються під тиском або більшості, або людей, які займають в організації високі пости. Останнє знижує творчий потенціал інших учасників і групи в цілому. У групі звичайно відсутня чітка відповідальність за ухвалення остаточного рішення, і у випадку, коли воно виявилося невірним, автора знайти звичайно неможливо.

Після остаточного вибору альтернативи йдуть реалізація і оцінювання результатів.

У

І

таб. 2.2 представлене детальне структурування процесу прийняття рішень, показаний склад процедур, необхідних для реалізації цільових настанов кожного етапу.

Таблиця 2.2 Етапи й процедури прийняття рішень

Етапи	Процедури
І. Діагностика проблеми	Виникнення нової ситуації Поява проблеми Збір необхідної інформації Опис проблемної ситуації
2. Виявлення альтернатив	Формулювання вимог - обмежень Збір необхідної інформації Розробка можливих варіантів рішень
3. Вибір рішення	Визначення критеріїв вибору. Вибір рішень, що відповідають критеріям. Оцінка можливих наслідків. Вибір кращого рішення
4. Організація виконання рішення і його оцінка	12.Планреалізації обраного рішення. Контроль ходу реалізації рішення. Оцінка рішення проблеми й виникнення нової ситуації

Робота зі збору, обробки й оцінки інформації проводиться на всіх етапах процесу прийняття рішень, але має особливості, що відображають специфіку виконуваних дій і розв'язуваних завдань, а також стиль роботи особи, яка приймає рішення.

Найбільшу потребу в інформації зазнають суб'єкти рішень, яких в управлінських колах називають "максималістами", оскільки вони збирають і аналізують максимум можливої і корисної інформації. "Максималізм" виправдує себе тоді, коли вирішується дуже скіадна проблема й немає дефіциту часу, відпущеного для її вирішення. Часто суб'єкти рішення обмежуються лише тією інформацією, яка достатня для вибору одного-двох задовільних варіантів рішень, після чого пошук і аналіз нової інформації припиняються. Це дає непогані результати при вирішенні порівняно нескладної проблеми в умовах твердого ліміту часу. Однак, коли потрібне складне стратегічне рішення, необхідна детальна його проробка за наступною методикою:

Етап діагностики проблеми. Основу для діагностики проблеми становить виникнення нової ситуації, здатної тим або іншим способом впливати на роботу організації (з причин як внутрішніх для останньої, так і зовнішніх). Якщо нова ситуація викликає появу проблеми, необхідно насамперед розкрити її сутність і форми вираження. Звичайно на початкових етапах організація зіштовхується із симптомами проблем у вигляді збоїв у виконанні планових завдань, зниження якості продукції й роботи, росту витрат і т.д.

Нагромадження таких сигналів свідчить про необхідність виявити сховану проблему, тобто встановити межі її поширення й рівень вирішення, а також ступінь можливого її впливу на функціонування організації в цілому.

Системний підхід до аналізу проблемної ситуації дозволяє виявити фактори й причини, що довели до появи проблеми в цілому і її складових частин. Він особливо важливий, якщо виникають ситуації, з якими організація ніколи не зіштовхувалася. Безсумнівно, що вже на цьому етапі виникає потреба в зборі інформації й вивченні всіх факторів, які допомагають розібратися в сформованій ситуації. У справу можуть піти вивчення звітів, бесіди зі співробітниками, консультації з керівниками й т.д. Всю зібрану інформацію необхідно з самого початку оцінити з погляду її надійності й джерел надходження, щоб виключити вплив недостовірних відомостей. Поряд з даними, що відображають стан самої організації, треба проаналізувати динаміку й тенденції в зміні особливо важливих з погляду розв'язуваної проблеми зовнішніх факторів.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень с обов'язковою умовою для прийняття реалістичних рішень. їхній зміст відображає суть і самої проблеми, і ситуації, що її викликала. Обмеженнями можуть бути ліміти часу на розробку й вирішення проблеми, розміри виділюваних для цього коштів (всіх видів — нестача ресурсів), нормативи, що діють.

Обмеженнями управлінських рішень часто бувають повноваження, обумовлені вищою ланкою управління. Критеріями прийняття рішень є стандарти й показники, за якими можна оцінити результати реалізації намічених планів (обсяги виробництва, орієнтовна вартість продукції і послуг, прибуток, рівень рентабельності). Безсумнівно, що прийняті в організації рішення повинні відповідати стратегії її розвитку, яка визначає курс дій всіх підрозділів і співробітників.

Виявлення альтернатив включає дії за вибору можливих шляхів досягнення однієї й тієї ж мети (наприклад, одержати певний дохід можна за рахунок більшої кількості продажів і меншої вартості або навпаки). Збір інформації на цьому етапі має особливості. На відміну від першого етапу, на якому здійснюється пошук відповідей на запитання типу "що відбулося?" і "з яких причин?", тут треба усвідомити "як можна вирішити проблему", тобто до допомоги яких управлінських дій варто вдатися. Тому інформація, про яку йде мова, повинна мати більше діючий, конструктивний характер. Збираючи й обробляючи необхідні їм дані, менеджери й фахівці в максимальному ступені використовують свій творчий потенціал, свої знання й уміння для розробки варіантів рішень, висування нових ідей і вишукування схованих резервів і можливостей.

Оцінювання альтернатив полягає в тому, що визначаються достоїнства й недоліки кожної альтернативи в загальному наборі. Це полегшує зробити вибір альтернативи з урахуванням того, що в даній ситуації важливіше, прибуток або імідж підприємства, кількість або якість, виграш у часі або зменшення витрат.

Результати оцінки альтернатив залежать від особистісних якостей менеджера (цінностей, інтересів, можливостей, кваліфікації), нестачі або неадекватності інформації для порівняння негативних наслідків, взаємозв'язку рішень. Вибір альтернативи залежить від уміння керівника "оцінювати" ситуацію, грунтуючись на досвіді, інтуїції і звичці приймати рішення. Усякий вибір доводиться робити при недостатності інформації, коли немає бажаної ясності відносно факторів, що формують ситуацію й результат прийнятого рішення. У процесі аналізу проводиться оцінювання ступеня ризику. Вона включає визначення кількісного значення ймовірності й наслідків, а також припустимого рівня ризику. У менеджменті керівник, який уникає прийняття ризикованих рішень, вважається небезпечним для організації, що прирікає її на застій. Ухвалення рішення завершується розпорядженням, що вказує виконавцю, що потрібно зробити за даної проблеми. Цінність рішення стає очевидною тільки після того, як воно буде реалізовано.

Більшість методів прийняття рішень грунтуються на моделях. Модель — це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Іграшкові солдатики, розставлені на столі, є моделлю реальних солдатів на полі бою. Карта — це модель визначеної ділянки землі.

Модель розглядаємо як уявну чи реальну систему, яка замінює або відтворює відповідно до мети дослідження об’єкт-оригінал таким чином, що її вивчення здатне давати нову інформацію про цей об’єкт. Отже, модель - це спеціально побудований за певними правилами, які беруть до уваги мету дослідження, спрощений аналог якоїсь реально існуючої економічної системи, який є її відтворенням чи імітуванням.

Процес побудови, дослідження та практичного використання моделі називають моделюванням. У процесі побудови моделі виділяють значимі для прийняття рішення елементи та зв’язки між ними, тобто досліджують певні властивості об’єкта чи процесу, нехтуючи іншими, не суттєвими для мети дослідження властивостями та зв’язками. Моделювання завжди має цілеспрямований характер і дає можливість досліджувати лише певні властивості об’єкта-оригінала.

Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі предмета чи ситуації. Передбачається, що в моделях відображені найбільш істотні їхні риси.

Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опускаються, тому що вони не є необхідними дня прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. Ці деталі не є важливими факторами. З іншого боку, вони відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона створюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації.

Існують три типи моделей: описові, аналогові і символьні. Описова модель зображує предмет чи ситуацію, показуючи нам, як вони виглядають. Подібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції.

Наприклад, архітектурна модель нового заводу є описовою моделлю. Подібний тип моделей відносно легко створити, але нелегко змінити. Важко маніпулювати перемінними в описовій моделі, тому що її елементи досить конкретні. Вони створюються для зображення конкретної, приватної ситуації. Масштабна модель заводу — це масштабна модель конкретного заводу, і риси її не можуть бути використані для опису заводів узагалі.

Аналогові моделі зображують предмети чи ситуації, заміняючи різні реальні елементи іншими, що відрізняються формою чи властивостями. Наприклад, озеро на карті зображується блакитним кольором. Зображення грошового потоку компанії, на перший погляд схоже на вертикальну діаграму, теж є аналоговою моделлю. Цими моделями легше маніпулювати, чим описовими, тому що в них більш високий рівень абстракції.

Символьна модель показує різні властивості й елементи ситуації сим­волами. Прикладом такого типу моделей може служити математична модель, у якій різні елементи ситуації виражаються у формі рівнянь. Символьними моделями найбільш легко маніпулювати, тому що в них високий рівень абстракції.

На практиці традиційним є такий порядок розроблення моделей:

1. Постановка завдання. Визначаються очікувані результати від розроблення і застосування моделі.

2. Підготовка інформації. Відбувається збір найважливішої інформації щодо об'єкта моделювання та оцінюється економічна інформація щодо доцільності розроблення моделі.

3. Формування моделі. Здійснюється за допомогою різноманітних засобів формування спрощеного відображення модельованого об'єкта чи процесу.

4. Перевірка моделі на достовірність. Відбувається за конкретними критеріями: реалістичність, відповідність завданням, врахування факторів середовища функціонування.

5. Використання моделі.

6. Відновлення моделі. Передбачає її удосконалення. У процесі перевірки, використання та відновлення моделей слід брати до уваги чинники, що знижують їх ефективність:

—недостовірні вхідні умови (припущення);

—інформаційні обмеження;

—страх користувачів;

—недостатня практична перевірка;

—надмірно висока вартість моделі;

—недостатнє врахування факторів тощо.

Способи моделювання.

Найпоширенішими є такі способи моделювання:

• Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Сформувалася під впливом потреб військових.

• Теорія черг. Визначає оптимальну кількість каналів обслуговування відповідно до потреби в них (модель «оптимального обслуговування»).

• Моделювання управління запасами. Визначає розміщення замовлень, готової продукції на складі.

• Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб поєднання ресурсів за наявності конкретних потреб. Такі моделі найпопулярніші в менеджменті.

• Імітаційне моделювання. Забезпечує практичне застосування моделі замість реальної системи.

• Економічний аналіз (метод оцінювання витрат та економічних вигод). Грунтується на з'ясуванні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основною умовою є ситуація, за якої загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.

• Балансові методи. Базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.

• Платіжна матриця. Статистичний метод, за допомогою якого з кількох варіантів рішення вибирають найоптимальніше. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подають у формі таблиці.

• Дерево рішень. Схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

Прогнозування. Реалізується через моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Відіграє дуже важливу роль в економіці.

Прогнозування — різновид планування, за якого використовується накопичений досвід та припущення з метою передбачення майбутнього.

На практиці найчастіше використовують такі прогнози:

—економічні — стосуються рівня цін, курсу валют, рівня податків та ін.;

—соціальні — прогнозують зміну споживчого кошика, мінімальної заробітної плати, рівня безробіття;

—політичні — передбачають розташування політичних сил у державі;

—розвитку конкуренції — пов'язані із передбаченням ринкової ситуації та перерозподілу часток ринку;

—розвитку науково-технічного прогресу — стосуються прогнозування впроваджень інновацій;

—розвитку технології — стосуються передбачень якісних змін у структурі технологій;

—розвитку суспільства — прогнозують кількісні та якісні зміни щодо розвитку певних націй, народів, суспільства;

—розвитку сфер виробництва (промисловості, сільського господарства

тощо).