8.4. Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия решений можно объединить в три группы:

• неформальные (эвристические);

• коллективные (экспертные);

• количественные.

1. Неформальные методы базируются на личностных качествах руководителей (аналитические способности, интуиция, система ценностей и пр.), их профессионализме, знаниях и опыте. Они используются при принятии интуитивных решений и решений, основанных на суждениях с использованием накопленного опыта.

Преимущества неформальных методов состоят в том, что решения принимаются оперативно. Но им присущи и недостатки. Интуиция иногда может подвести руководителя. Решения, основанные на опыте прошлого, в известной мере могут сдерживать прогресс.

2. Коллективные методы основываются на совокупном мнении руководителей и специалистов, хорошо знающих проблему. Важным моментом коллективной работы над управленческим решением является определение круга лиц, которым предстоит принимать решение. Это может быть временный творческий коллектив, критериями формирования которого являются: компетентность, творческий подход к делу, концептуальность мышления, коммуникабельность.

Среди коллективных методов выработки и принятия управленческих решений наиболее распространен метод “мозговой атаки”. Суть этого метода – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения.

Основной предпосылкой эффективности метода “мозговой атаки” является создание обстановки, максимально благоприятной для коллективной творческой работы. А это возможно при условиях, когда:

• создана атмосфера доверия друг к другу;

• налажено свободное генерирование идей;

• используются идеи всех членов коллектива;

• отсутствует единомыслие;

• критика воспринимается так же спокойно, как и конструктивные идеи.

3. Количественные методы основываются на научно-практическом подходе, который предполагает выбор оптимальных решений путем обработки большого количества информации. Использование этих методов происходит путем разработки соответствующих моделей.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

— линейное программирование, позволяющее выявить зависимости, к примеру, между оптимизацией объема выпуска продукции, минимизацией издержек производства и максимизацией прибыли;

— вероятностные и статистические модели, позволяющие принимать решения, предполагающие двуединую цель, скажем, максимум удобств для клиентов и максимум выгод для организации;

— имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений.

9. Коммуникации

9.1. Коммуникации и эффективность управления

Коммуникации – это обмен информацией между людьми. Едва ли не все, что делают руководители, требует эффективного обмена информацией. В управлении коммуникации играют роль связующих процессов, поскольку связывают воедино все функции управления.

Коммуникации подразделяются на две группы:

— между организацией и внешней средой,

— внутри организации.

К первой группе можно отнести:

1. Коммуникации с деловыми партнерами. Это могут быть:

— обмен информацией в ходе деловых переговоров с целью подписания соглашения (контракта);

— получение информации по предложению или запросу без подписания контракта.

2. Коммуникации с потенциальными потребителями. Они осуществляются посредством рекламы, участия в ярмарках, выставках, других программ продвижения товаров на рынок.

3. Коммуникации с государственными органами:

— государство посредством законодательных и нормативных актов определяет “правила игры” субъектов хозяйствования;

— организации предоставляют в государственные органы отчетность.

4. Коммуникации с общественностью, когда организации уделяют должное внимание созданию определенного имиджа.

Это лишь несколько видов и примеров обмена информацией с внешней средой.

Среди коммуникаций внутри организации назовем:

1. Межуровневые коммуникации, осуществляемые в двух направлениях: сверху вниз и снизу вверх.

По нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие – сообщается о принятых решениях, задачах, конкретных заданиях, о изменении приоритетов и т. д.

По восходящей, т. е. с низших уровней на высшие – передается об изменении приоритетов, информация о ходе производственного процесса, о новых идеях, о проблемах, возникающих на низших уровнях.

2. Коммуникации между различными подразделениями (цехами, отделами, службами). Таким образом координируется деятельность различных подразделений по контролю за издержками, распределением ресурсов, сбытом продукции.

3. Коммуникации “руководитель – подчиненный”. Это:

— разъяснение задач, приоритетов, ожидаемых результатов;

— вовлечение в решение задач всех работников;

— признание заслуг каждого работника, их вознаграждение с целью мотивации труда;

— развитие способностей работников;

— сбор информации о реально существующих и возможных проблемах;

— получение информации о новых идеях;

— оповещение подчиненных о предстоящих изменениях и т. д.

4. Коммуникации в форме проведения деловых совещаний, собраний, на которых обсуждаются наиболее актуальные и сложные проблемы, представляющие интерес для организации.

5. Неформальные коммуникации, так называемые слухи.

Организация обмена информацией называется коммуникационным процессом. Его главная задача – обеспечение понимания и правильного восприятия информации.

В коммуникационном процессе можно выделить четыре звена. Это:

– отправитель – лицо, которое генерирует, собирает, перерабатывает и передает информацию;

– сообщение – собственно информация;

– канал – средство передачи информации;

– получатель – лицо, которому предназначается информация.

Коммуникационный процесс включает в себя несколько этапов:

Первый этап – зарождение идеи. Отправитель решает, какую идею или информацию сделать предметом обмена. С этого начинается обмен информацией. Информация, предназначенная для обмена, должна быть значимой, предметной и адресной.

Второй этап – выбор канала передачи информации. Это могут быть: устная речь, письменное сообщение, телефонный разговор, видеокассета, видеосовещание и т. д. При этом канал должен соответствовать идее.

Третий этап – передача информации. Крайне важно уметь донести информацию до подчиненных.

Четвертый этап – восприятие информации теми, кому она предназначалась. Восприятие идеи получателем должно иметь точно такое же значение, что и у отправителя ее. Если это так, то процесс обмена информацией можно считать завершенным.

Однако нередко получатель информации может придать ей несколько иной смысл, нежели отправитель. И тогда эффективность обмена информацией снижается.

Руководителю, чтобы понять, в какой мере информация была воспринята и понята, нужна обратная связь, т. е. реакция на полученную информацию.