5.2. Типы организационных структур управления предприятием
Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням. Она позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулов и мотиваций. Графически эта структура представлена на рис. 1.
Рис. 1. Линейная организационная структура управления
Вместе с тем линейная структура управления имеет ряд минусов: недостаточная компетентность отдельных руководителей, келейность при принятии решений, кастовый подбор кадров и т. п.
Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители).
Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части. Графически функциональная структура управления может быть представлена в виде схемы (рис. 2).
Рис. 2. Функциональная организационная структура управления
Преимущества функционального управления заключаются в более компетентном решении специальных вопросов. Главный недостаток функциональной структуры управления – снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания (подчас противоречивые) от нескольких менеджеров.
Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, ее задачи должны быть скоординированы посредством горизонтального и вертикального разделения труда. Широкие возможности для такого координирования дает комбинированная организация управления.
Комбинированная (линейно-функциональная) структура управления позволяет в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. На практике комбинированная организация управления реализуется посредством линейно-штабной организационной структуры управления и системы ограниченного функционализма.
В условиях линейно-штабной организации управления за основу берется линейная структура управления, но в каждом звене управления создаются штабы (т. е. функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после утверждения их руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Линейно-штабная организационная структура управления представлена на рис. 3.
Рис. 3. Линейно-штабная организационная структура управления
Наряду с линейно-штабными к комбинированным системам относятся структуры ограниченного функционализма. В структуре ограниченного функционализма при руководителе тоже имеются штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения (приказы) нижестоящим звеньям.
Однако круг таких распоряжений ограничен. Графически структура ограниченного функционализма может быть представлена в виде схемы (рис.4).
Рис. 4. Структура ограниченного функционализма
Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления наряду с сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается путем усложнения связей в системе управления. Звенья остаются практически те же, что и в линейно-штабной структуре, но количество связей между ними возрастает.
Еще более сложными типами структур управления являются структуры с временными органами. Это управление по проекту и матричная структура управления.
Система управления по проекту применяется в тех организациях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях форсирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т. д.
Графически систему управления по проекту можно представить в виде схемы (рис. 5).
Рис. 5. Система управления по проекту
Обычно такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или трансформируется.
Матричная структура управления тоже создается, как правило, на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется обычно на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту. Линейная организация управления сохраняется для регулирующего воздействия по главным направлениям деятельности предприятия: научным исследованиям, технологической подготовке, опытному производству, сбыту и т. п. Вместе с тем ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию программы, преодолевая внутриорганизационные барьеры и ликвидируя возможные противоречия, возникающие в звеньях линейной структуры. Графически матричная структура управления представлена на рис. 6.
Рис. 6. Матричная структура управления
Однако на практике матричная структура управления нередко порождает отношения двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта.
Как справедливо отмечено, “хорошо спланированная и организованная структура – залог процветания бизнеса. Она должна отвечать следующим принципам:
обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой;
создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий, “ноу-хау” и др.;
предусматривать систему справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников за их вклад в развитие и расширение бизнеса;
учитывать личную ответственность руководства и характер “вертикальных” коммуникаций между управляющими менеджерами и трудовыми коллективами;
способствовать развитию “горизонтальных” коммуникаций, взаимодействию даже тех сотрудников, которые заняты на различных участках производства;
ограничивать рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.