4.5. Контроль

Функция контроля в управлении рассматривается как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о выполнении плана, о ходе решения задач. Этот процесс состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и корректировки действий в случае, если имеются большие различия между результатами и установленными стандартами. С помощью контроля менеджмент организации определяет, правильны ли осуществляемые им решения. Самой главной причиной необходимости контроля является то, что организация должна обладать способностью вовремя выявлять свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению ее целей.

Функция контроля связана с учетом и анализом. Учет во многих случаях является средством контроля. А на основе анализа оценивается состояние объекта управления, результаты решения поставленных задач и потенциальные возможности.

Контроль тесно связан с описанными выше общими функциями менеджмента: планированием, организацией и координацией. По существу любая из них включает элементы контроля, в частности, сопоставление получаемых результатов с установленными стандартами, критериями. Менеджер-руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он и его подчиненные приступают к решению поставленных перед ними задач. Руководители высшего звена выполняют эту функцию еще на одну стадию раньше – на этапе планирования. Контроль в фирме, подобно функции координирования, объединяет деятельность различных подразделений.

Принято различать три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения управленческой задачи, т. е. до начала работ. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил, процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик. При этом виде контроля анализируются человеческие, материальные и финансовые ресурсы организации. Предварительный контроль представляет собой как бы “проектный” контроль, заранее проверяющий все элементы системы.

Текущий или оперативный, контроль осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций, чтобы не допустить серьезных ошибок или сбоев в деятельности организации. Как правило, это функция руководителя.

Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена. Эффективность такого контрольного органа определяется рядом условий.

• непосредственное подчинение органа контроля руководству организации (или руководителю);

• административная независимость контрольной службы от проверяемых служб. Об этом можно судить по отсутствию взаимосвязей между ними.

Контрольная информация от объектов контроля поступает непосредственно в орган контроля, минуя такие промежуточные звенья, как низший и средний уровни управления.

Конкретные способы и формы текущего контроля разнообразны. Они зависят от факторов объективного и субъективного характера. К первым относятся принятые в организации (фирме, корпорации) правила и процедуры контроля. Вторая группа факторов определяется личностными качествами руководителя. Менеджеры, придерживающиеся демократического или либерального стиля управления, учитывают возможные негативные эмоции сотрудников, чью работу они контролируют. В таких случаях они стараются осуществлять этот контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными неприятностями за ошибки в деятельности. В ряде случаев такие руководители на первый план выдвигают положительную сторону контроля, заявляя о своей поддержке выявляемых в процессе контроля успешных действий сотрудников.

Есть и иная точка зрения на использование контроля в управленческой деятельности. Она в большей степени присуща руководителям более жесткого стиля управления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, указывая сотрудникам, по каким параметрам он будет осуществляться. По их мнению, такой контроль имеет целью не зафиксировать ошибки или нарушения дисциплины, а предотвратить их. Менеджеры этого стиля полагают, что сотрудники, зная о том, что действует постоянный контроль за их деятельностью, будут стремиться избежать ошибок, не принимать сомнительных решений, не допускать нарушений правил.

Эффективность такой формы текущего контроля долгое время считалась неоспоримой, даже при больших издержках – стрессах и срывах в поведении людей. Однако современный менеджмент развитых стран, признавая главной ценностью человеческие ресурсы организации, личность человека, отходит в большинстве случаев от описанной системы видимого контроля или сочетает его с другими менее стрессовыми формами.

Третий вид контроля (первые два – предварительный и текущий) – заключительный, т. е. контроль результатов решения задачи. Как считают теоретики западного менеджмента, заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является поощрение за успешно выполненную работу, причем поощрение не только морального, но и в первую очередь материального плана.

Процесс контроля. Существует три этапа контроля:

а) установление стандартов. По содержанию этот этап тяготеет к процессу планирования. Как правило, стандарты устанавливаются в соответствии с целями, часто являясь их количественным выражением.

б) сравнение результатов со стандартами. Если первый этап выражает пожелания или ожидания руководителя, то на втором этапе он сравнивает желаемое с реально достигнутым, оценивает результаты и намечает план действий. Он дает предпосылки для дальнейших действий менеджера.

в) действия. Набор возможных действий не слишком широк. По результатам оценки масштаба отклонений существует лишь три варианта поведения руководителя: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарт.

Аспекты контроля: социальный и поведенческий. Социальный аспект, или социальный контроль, заключается в определенной регламентации поведения членов коллектива. В качестве стандартов выступают установленные в производственном коллективе формальные и неформальные правила. Существует огромное множество инструкций, указаний, уставов, регламентирующих поведение работника. Неформальные, негласные правила, устанавливаются добровольным, часто негласным решением коллектива. Неформальные правила обусловлены природой человека и обеспечивают ему комфортную социальную среду. Поведенческий аспект. Процесс контроля оказывает влияние на поведение сотрудников. Это влияние может быть позитивным и негативным. Позитивное влияние побуждает сотрудника лучше и эффективнее трудиться. Негативный аспект состоит в том, что в процессе контроля у человека вырабатывается определенный негативный стереотип поведения.

Эффективность контроля. Составляющими эффективного контроля являются: стратегическая направленность, ориентация на результаты, соответствие делу, своевременность, гибкость, простота и экономичность.

Стратегическая направленность означает в первую очередь контроль наиболее общих, важных для успеха дела показателей.

Ориентация на результаты. Часто руководители контролируют параметры, “удобные” для контроля, формально подходя к решению проблем. Дело в том, что контроль, основанный на результатах, довольно сложен и не всегда возможен.

Соответствие делу. Здесь подразумевается соответствие контролируемых параметров показателям целей.

Своевременность. Эффективность контроля зачастую зависит не от количества проверок, их скорости и мобильности, а лишь от своевременности. Своевременность означает, что моменты контроля точно совпадают с фазами производственной деятельности, наиболее полно отражающими ее ход.

Гибкость контроля. Она означает, прежде всего, приспосабливаемость к изменениям во внешней и внутренней среде.

Простота контроля. Чем проще система контроля, тем больше вероятность успеха и меньше затраты. Это требование не исключает случаев контроля сложных, многофакторных организаций с особыми условиями работы. Содержание требования заключается в необходимости упрощения системы контроля.

Экономичность. Существуют два взаимосвязанные понятия: затраты на контроль и экономический эффект, получаемый вследствие контроля. До тех пор, пока полученный эффект больше затрат, – контроль эффективен.

5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯМИ

5.1. Структура и организационная структура управления

предприятием

Термин “структура” в переводе с латинского означает строение, расположение, устройство. Структурой организации называют логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Это могут быть материально-техническое снабжение, сбыт продукции, маркетинг, производство товаров и услуг, планирование финансовой деятельности, обучение персонала и его переподготовка и др.

Для успешной коллективной работы необходимо отделение мер по координации от непосредственного выполнения заданий, т. е. вертикальное разделение труда, в результате которого образуется иерархия управленческих уровней. Главной особенностью такой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне.

Уровни управления. Самая развитая (по количеству управленцев) горизонталь управления (низовой уровень управления) – младшие руководители (бригадиры, мастера, зав. отделами и т. д.). Они непосредственно выдают задания, осуществляют контроль за их выполнением, регулируют, устраняют нарушения, непрерывно обеспечивая верхние уровни оперативной информацией о ходе процессов.

Средний уровень управления – руководители среднего звена. Они готовят задания, координируют и контролируют работу по их выполнению руководителями низового уровня.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших (стратегических) решений для предприятия в целом. Это – вершина “пирамиды власти” предприятия: президенты компаний, генеральные директора, председатели советов и т. п.

Организационная структура управления – это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за соответствующими структурными подразделениями аппарата управления.

Организационная структура управления в значительной мере определяет результативность взаимодействия подразделений и эффективность функционирования управляющей системы в целом. Поэтому она должна строиться с таким расчетом, чтобы обеспечивать достижение целей организации с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Формирование организационных структур управления должно быть направлено на концентрацию однородных видов управленческой деятельности, ликвидацию многоступенчатости и устранение излишних звеньев управления. При проектировании организационных структур управления учитываются такие принципы, как соответствие организационной структуры содержанию деятельности объекта управления, способность к трансформации, оперативность в передаче управляющего воздействия, оптимизация уровней управления, сбалансированность прав и полномочий, равномерность нагрузки на все звенья управления и сопряженность (согласованность) деятельности всех структурных подразделений организации.

При формировании аппарата управления наряду с принципами проектирования организационных структур управления должна в полной мере учитываться специфика деятельности подразделений организации, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления для каждой организации. Различают следующие типы организационных структур управления: линейную, функциональную, комбинированную (линейно-штабную и систему ограниченного функционализма), систему управления по проекту и матричную структуру управления.