12.Управление персоналом (уп)

75.ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ (УП). прин­ципы УП: 1. Признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, ключевым ее ресурсом, эконо­мически полезным и социально ценным. 2. Принцип инвестиционности заключается в признании экономичес­кой целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала организации. 3. Самоуправление и демократизация - активное привлечение работ­ников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации. 4. Принцип развития. Современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь рас­крыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для до­стижения как общих организационных целей, так и для удовлетворе­ния их личных потребностей. 5. Принцип качества трудовой жизни. Организации должны обеспечивать справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллек­тиве, предо­ставление возможностей для профессионального и служебного роста. 6. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления персоналом, способ­ных выполнять сложные аналитические, управленческие, социаль­ные, функции, грамотно регулировать трудовые отношения. 7. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствова­нии форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности.

УП осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы — это способ влияния на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства. Применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические. Административные (АМ) - основываются на власти, дисциплине и наказании. Метод ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувства долга, желания человека работать в определенной организации, культура трудовой деятельности. Они достаточно разнообразны и действуют через такие механизмы: - правовые нормы и акты — государственные Законы, указы, положения, стандарты, инструкции,

- инструкции, организационные схемы, нормирования; - приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного управления. Главная функция этого метод - обеспечение стабильной юридической среды для деятельности организации, защиты конкретной среды, гарантирования прав и свобод. Экономические методы (ЭМ) базируются на использовании экономических стимулов. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников. Механизм ЭМ у государства тоже есть: налоговая, кредитно-финансовая система, система цен, размер минимальной заработной платы, планы экономического развития. Социально-психологические методы (СПМ) основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в сознательную обязанность, внутреннюю потребность человека. Этого можно достичь через: - формирование коллектива, создания нормального психологического климата и творческой атмосферы; - удовлетворение культурных и духовных потребностей работников; - установление моральных санкций и поощрение; - социальная защита.

76)Обучение персонала (ОП): понятие и др. ОП нацелено на развитие способностей, для выполнения работником соответствующих функций. Применяется в случаях: при поступлении человека на работу, при перемещении на новую должность или новое раб.место, при необходимости повышения качества труда работников, при смене технологии и оборудования, при смене деятельности как орг-ии так и конкретного работника. Цели обучения с (.) зрения работодателя:1.Орг-ия и формирование персонала управления. 2.Овладение умением определять и решать проблемы.3.Воспроизводство персонала.4.Повышение качества персонала и качества труда. 5.Формирование благоприятного соц.-психологического климата пред-ия.6.Внедрение нововведений. Цели обучения с (.) зрения работника:1.Поддержание и повышение квалификации. 2.Приобретение проф. знаний вне сферы своей деят-ти. 3.Приобретение знаний об орг-иях контактирующих с фирмой. 4.Развитие управленческих способностей. Этапы: 1.Определение потребностей в обучении:выявление несоответствий м/у проф. знаниями и навыками, кот. должен обладать персонал и теми знаниями и навыками кот. он обладает в действительности. 2.Определение ресурсов д/я обучения- к ним относятся денежные средства и время, затрачиваемые на пр-сс обучения. 3. Определение целей обучения- формируется руководством на основании потребности в обучении. 4.Разработка плана и программ обучения: цели обучения образуют основу д/я создания детальной учебной программы, содержание кот. зависит от кол-ва и вида учебных целей. 5.Выбор методов обучения: при выработке метода обучения орг-ия должна рук-ся эффективностью воздействия на конкретную группу обучающихся. 6.Определение критериев оценки обучения:оценка целей и программ обучения основано на выработке критериев оценки. 7.Реализация учебных программ:осущ-ся с помощью различных методов обучения. 8.Оценка обучения:должна осущ-ся исходя из поставленных целей обучения перед конкретным работником или группой работников. Методы: 1.Методы обучения на раб.месте: копирование, наставничество, делегирование (передача сотрудникам четко ограниченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов), метод усложняющихся заданий, ротация (раб-к переводится на новую работу или должность д/я получения проф. квалификации и расширения опыта), использование инструкций. 2.Методы обучения вне рабочего места: деловые игры, учебные ситуации, моделирование, ролевые игры, самостоятельное обучение.

77.Адаптация персонала: Адаптация-это пр-сс включения личности в новую д/я него производственную и соц-ую среду. Виды: 1. По отношениям субъект-объект:- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее; - пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению. 2. По воздействию на работника: - прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника; - регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием. 3. По уровню:- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; - вторичная - при последующей смене работы. 4. По направлениям:- производственная; - непроизводственная. Этапы: 1.Ознакомление: первый период дея-ти когда работник и орг-ия узнают потребности, интересы и прочие условия друг друга. Работник на этой стадии в пр-ссе контакта раскрывает свои потребности, интересы, мотивы, способности. 2.Приспособление:на этой стадии происходит взаимная «примерка», пробы совместной дея-ти орг-ии и работника. В пр-ссе выполнения трудовых ф-ий работник приспосабливает свои требования к требованиям орг-ии. Орг-ия предоставляет возможность д/я более полного использования способностей чел-ка. 3.Идентификация:стадия, в пр-ссе кот. работник и орг-ия принимают решение, чаще всего не официально о продолжении совместной дея-ти. Работник оценивает насколько условия орг-ии соотв-ют его представлению о норме. Орг-ия решает вопрос о соотв-ии способностей работника требованиям произ-ой дея-ти. 4.Ассимиляция: это стадия,свидетельствующая о том,что работник и орг-ия полностью соотв-ют друг другу.

78.Отбор перс.: при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться наобразовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Основная задача отбора-привлечение работников наиболее полно отвечающих требованиям вакантной должности, способных наиболее полно реализовать цели орг-ии. Источники набора:Внутренние-орг-ия должна уведомить своих сотрудников о той или иной открывающейся вакансии. Это необходимо чтобы работники имели возможность подать заявление на замещение соотв-ей вакантной должности. Внешние-объявления а газетах, проф. журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, самостоятельная вербовка среди студентов. Методы:1.Анализ анкетных данных: на первом этапе отбора избегают прямого знакомства с претендентами. Изначально непригодные кандидатуры отсеиваются. В этом случае анализируются резюме, присланные кандидатами или разрабатываются специальные анкеты-заявления о приеме на работу. содержание анкеты устанавливается нанимателем. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения с прошлой работы, устанавливается частота смены работы. 2.Наведение справок:фирма и орг-ия оговаривают свое право на независимый сбор сведений необходимых д/я принятия решений о найме. Информация собирается у бывших нанимателей. Существует 2 способа сбора сведений-письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. При наведении справок обязательна точность и достоверность получаемых сведений. 3.Тестирование: его цель-выявление очевидных и скрываемых личных и деловых качеств претендента, включая еще нераскрытый до настоящего времени потенциал. Используются 3 типа тестов: на проф. знания и навыки; на уровень развития интеллекта и других способностей; на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. 4.Испытание: их цель предсказать как кандидат будет выполнять свою работу, кроме того испытания могут быть направлены на оценку личностных качеств. 5.Собеседование: выявление формальных сведений о кандидате не нашедших отражение в представленных док-ах; информирование кандидата об основных аспектах, предлагаемой ему работы с обязательным упоминанием об окладе, возможности должностного роста, о требованиях к должности; неформальная часть собеседования посвящается обсуждению вопросов прямо не связанных с будущей дея-тью кандидата, но позволяющая выявить такие качества как умение держаться в незнакомой обстановке, манера поддерживать разговор, общий кругозор.

79.КАРЬЕРА: Карьера — это не только продвижение по службе. Можно сказать как о роде занятий, деятельности.Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведе­ние, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Виды: 1.Профессиональная-хар-ся тем, что конкретный сотрудник в пр-ссе своей проф. дея-ти проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, проф. рост, поддержание проф. способностей и уход на пенсию в рамках определенной профессии, но возможно в рамках различных орг-ий. 2.Внутриорганизациионная-охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной орг-ии. 2.1.вертикальная-подъем на более высокую ступень структурной иерархии.2.2горизонтальная-перемещение в другую проф. область дея-ти, а так же расширения или усложнения ф-ий в рамках занимаемой должности. 2.3.центростремительная- движение к ядру орг-ии через неформальное общение, доверительные отношения, получение отдельных важных поручений от руководства. 2.4.ступенчатая-совмещает вертикальную и горизонтальную виды карьер.

Этапы карьеры:Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сме­нить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удов­летворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существо­вания.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, про­исходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существова­ния, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную пла­ту, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот пе­риод гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению до­стигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совер­шенствования квалификации и происходит ее повышение в резуль­тате активной деятельности и специального обучения, работник за­интересован передать свои знания молодежи.

.Завершение- после 60 лет. Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены, Удержание социального признания. 6.Пенсионный этап- после 65 лет. Занятие другими видами деятельности, поиск самовыражения в новой сфере деятельности.

80.Аттестация работ. Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Цель аттестации персонала- повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изме­нении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

Фу-ии: 1.выполнение приказа вышестоящей орг-ии. 2.придание большего веса, ранее принятым кадровым решениям. 3.углубление знакомства с подчиненными, их способностями и возможностями. 4.эмоциональная разрядка недовольства дея-тью большинства подчиненных. 5.предание коллективу доп. стимула д/я улучшения работы. Основная ф-ия-деловая оценка дея-ти предприятия.

процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудо­вого коллектива о сроках и особенностях аттестации.2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).3. Основной этап:организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д.