7. Управление взаимоотношениями в коллективе

Теория поведения личности в организации

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотруд­ники вели себя определенным образом. Поведение человека ­- совокупность осознанных, социально значимых действий, обуслов­ленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников прояв­ляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют своиобязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейсяситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанно­стей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, на­ходят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы - подбор лю­дей с определенными качествами, которые могут гарантироватьжелаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, невсегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организа­ция, и, в-третьих, требования к поведению членов организациисо стороны организационного окружения могут меняться со вре­менем, входя в противоречие с теми критериями, по которымлюди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключаюший первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его моди­фицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Дан­ный подход возможен и основывается на том, что человек об­ладает способностью быть наученным поведению, менять своеповедение на основе осознания своего предыдушего поведенчес­кого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со сто­роны организационного окружения.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниЯ­ми, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющееопределенные верования и следующее определенной морали.

Поведение большинства людей с трудом вписывается в стан­дартные рамки. Для того чтобы снимать противоречия междустандартизацией и разнообразием поведения человека, а также меЖДУ поведением человека и нормами организационного окру­жениЯ, необходимо знать, что определяет поведение человека, как он определяет себя и окружающих, каким образом он реа­гирует на те или иные стимулирующие воздействия, от чего зависяТ его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет. Естественно, что на поведение человека оказывают большое влия­ние цели, которые он преследует, условия, в которых развора­чиваются действия, его реальные возможности, динамика про­исходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого конкретногочеловека обладает некоторой стабильностью и предсказуемостью,

присущими ему особенностями.

Поведение человека в организации определяется его собствен­ными (личностными) чертами, влиянием условий формирова­ния индивидуальной деятельности - особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, свое­образием организации и страны, в которых он работает. Соот­ветственно возможности с успехом включить человека в органи­зационное окружение, научить поведению зависят в равной ме­ре от характеристик как этого окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности выс­шей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).

Любая личность характеризуется:

. общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, ра­ботоспособность, организованность, общительность и пр.);

. специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности); способности могут быть общими, при­сущими в той или иной степени всем людям (восприни­мать, мыслить, учиться, работать);

. элементарными част­ными (решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и пр.);

. сложными частными, в том числе профессиональными (к отдельным видам деятель­ности), специальными (интерсоциальными, т.е. ориенти­рованными на организацию взаимодействия людей, управ­ление ими, и конструктивными, т.е. направленными насоздание конкретных объектов в тех или иных сферах дея­тельности);

. подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);

. направленностью (ориентированностью социальной ак­тивности, возникающей под воздействием социальных мо­ментов - интересов, стремлений, идеалов, убеждений); . определенным складом характера;

. биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);

. психологическими особенностями: диапазоном деятельнос­ти (широта, глубина), который может быть общим, видовым, специальным; стилем раБоты (форма воздействия, основы­вающаяся на знаниях, опыте, эмоциях) и динамикой психи­ки (характеризуется силой, подвижностью, возбудимостью);

. психическим состоянием, т.е. стойкими психическими яв­лениями, присущими человеку в течение сравнительно дли­тельного периода (возбуждение, апатия, депрессия и пр.).

Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его рабо­ты, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, вы­ражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние уст­ремления, определяющие направленность трудового поведениячеловека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь раз­ную мотивационную основу. Мотивация - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие - процесс организации и интерпретации представ­лений об окружающем мире. Восприятие представляет собой ак­тивную подсознательную деятельность по приему и переработ­ке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку восприятие во многом субъективный процесс, оно содержитв себе возможности полного или частичного искажения или по­тери информации. В результате восприятия могут возникнуть раз­личного рода субъективные реакции на воспринимаемый объ­ект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие оказЫВaюТ влияние следующие основные обстоятельства как объ­ективного, так и субъективного характера:

. ситуация, в которой поступает информация или происхо­дит знакомство (если она позитивна, восприятие, как пра­вило, оказывается более благожелательным, чем объект этоГО на самом деле заслуживает, и наоборот, в негативной си­туации все представляется гораздо худшим, чем есть на са­мом деле);

. глубина видения реальной ситуации (много знающий и по­нимающий человек обычно спокойнее относится к другимлюдям и происходящим событиям, менее склонен их дра­матизировать или превозносить, чем тот, чей кругозор ог­раничен);

. личностные и социальные характеристики воспринимае­мого объекта (доброжелательность, манера поведения, внеш­HocTь, пол, возраст, национальность, должность, служеб­ное положение и пр.);

. стереотипы (стандартный набор упрощенных представле­ний о сложных явлениях и объектах окружающей действи­тельности, содержащий их односторонние,описания, при­нимаемые за полные) и предрассудки (oцeнки, сложившиеся до того, как оформилось определенное мнение об объекте; в отличие от стереотипов предрассудки носят более массо­вый, общественный характер), присущие человеку.

На восприятие влияет также его избирательность (восприни­мается не вся информация о человеке), глобальность (объект вос­принимается как единое целое, а не как совокупность взаимо­связанных элементов), недостаточная структурированность (все, кроме главного, воспринимается как фон, похожее воспринима­ется как единое, выделяются и объединяются сходные объекты, все соотносится со старым опытом). Восприятие часто ослож­няется непредсказуемостью поведения людей, которое зависитот многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числесознательных действий, направленных на защиту своего стату­са, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение ин­формации о себе, неспособности правильно себя преподнести, ожиданий, чувств и т.п.). Оно влияет на поведение людей не не­посредственно, а преломляясь через ценности, верования, прин­ципы, уровень притязаний.

К критерuальной основе поведения человека относятся те ус­ТОйчивые характеристики его личности, которые определяют вы­бор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут при­Нять совсем разные решения. И это будет определено тем, чтоони имеют различную критериальную базу, задающую их прио­ритеты и оценки происходящих событий. Критериальная база лю­бого человека складывается из следующих элементов:

. расположение к людям, событиям, процессам (проявляет­ся в том, что человек ведет себя в соответствии с априор­ным положительным или отриuательным отношением к яв­лению, объекту, проuессуили человеку). Наиболее важными для эффективного управления и установления хороших от­ношений в коллективе являются три типа расположения ­удовлетворенность работой, увлеченность работой, привер­женность организации;

. совокупность ценностей, разделяемых данным человеком (набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и осуществляя дейст­вия путем соответствующей оценки происходящих вокругнего явлений и процессов и окружающих его людей). Цен­HocTи обычно сформулированы в виде заповедей, утвержде­ний, общих норм и могут разделяться большими группамилюдей. Ценности бывают двух видов - относящиеся к це­ли жизни, желаемым результатам и относящиеся к средст­вам, используемым для достижения целей;

. верования, которых придерживается человек (устойчивые представления о явлении, процессе, человеке, которые люди используют при их восприятии). По поводу одного и того же объекта может быть множество различных верований, так как обычно верования относятся к различным характе­ристикам объекта. Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, а также на основе информации, поступающей извне; часто верования возникают у челове­ка в результате способностей других людей убеждать в пра­воте их суждений, поэтому, хотя человек и принимает своиверования за истину, они не всегда полностью соответст­вуют действительности;

. принципы, которым человек следует в своем поведении (формируются на основе системы ценностей, являются ус­тойчивой формой ее проявления в виде определенных нормповедения, ограничений, реакции на явления, процессы, людей). Принципы могут вырабатываться людьми самостоя­тельно, однако чаще всего они перенимаются из окруже­ния вместе с воспитанием и другими формами познанияокружающей действительности.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индиви­дуальных характеристик членов организации не вызывает сомне­ний. Однако, признавая значимость и полезность этого видауправленческой деятельности, необходимо помнить и о том, чтоиндивидуальность поведения человека зависит не только от егоперсональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляют­ся его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вес­тись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а следовательно, и к уп­равлению его поведением.

На поведение работников организации влияют и внешние фак­торы. Среди них необходимо выделить следующие:

. круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым долж­HocTHыMи обязанностями. На практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рас­сматриваются только официальные вопросы, регулярно воз­никающие в процессе функционирования организации; кругэпизодического общения, охватывающий в потенциале всехсотрудников и личных знакомых. В каждом конкретном кру­ге общения складывается своя микроэтика', во многом оп­peдeляющaя взаимодействие в рамках управленческой дея­тельности;

. роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожи­даемых от человека в соответствии с его индивидуальнымипсихологическими особенностями и местом в управленче­ской иерархии. Роли, выполняемые человеком, различаютсяспособом получения, направленностью, степенью опреде­ленности, формализации, эмоциональности. Роль диктует правила поведения, делает предсказуемыми поступки лю­дей. На ролевое поведение влияют: характер индивида, ис­толкование им своей роли, ее приемлемость, соответствиевозможностям и желаниям;

. статус - оценка окружающими личности данного субъек­та и исполняемой им роли, определяющая его реальноеи ожидаемое место в системе социальных связей, ранг ин­дивида, который бывает формальным и неформальным (пер­вый определяется должностью его обладателя, привилегия­ми, заработком, второй - личностными свойствами, по­зволяющими влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями, опытом, культурой, связями, нравственными ка­чествами).

У человека имеются две степени свободы в построении сво­его поведения в организации: с одной стороны, он обладает сво­бодой в выборе форм поведения - принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с дру­гой - может принимать или не принимать ценности организа­ции, разделять или не разделять ее философию. Каждый тип пове­дения характеризуется объективными и субъективными мотива­ми, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В за­висимости от того, как сочетаются основополагающие составляю­щие поведения, может быть выделено четыре типа поведения че­ловека в организации (рис. 8.1).

Р азделяет

Преданный и дисциплинированный член организации	«Оригинал»
«Приспособленец»	«Бунтарь»

Отношение

к ценностям

организации

Не разделяет

Приемлет Отношение Не приемлет

к нормам

поведения

в организации

Рис. 8.1. Матрица типов включения человека в организацию

Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в про­тиворечие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированны, выполнять свою роль в соответствии с при­нятыми В организации нормами и формой поведения. Резуль­таты действий такого человека в основном зависят от его лич­ных возможностей и способностей и от того, насколько верноопределено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения «приспособленец» характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако стара­ется вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятымв организации. Он делает все по правилам, но его нельзя счи­тать надежным членом организации, так как он, хотя и являет­ся хорошим и исполнительным работником, может в любой мо­мент покинуть организацию или совершить действия, противо­речащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обу­словлено возможностью проявить себя, продемонстрировать соб­ственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; под­чиненные освобождаются от необходимости думать, приниматьсамостоятельные решения, Т.е. также обретают своего рода сво­боду). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будуг иметь неблагоприятные послед­ствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а дос­тижение комфортного состояния.

Третий тип поведения «оригинал» характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет сущест­вующие в ней нормы поведения. При этом у него может бытьмного трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руково­дством. В том случае, когда организация может отказаться от усто­явшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обес­пеЧИТЬ им свободу выбора форм поведения, они могут найти своеместо в организации, успешно приспособиться к организаци­онномуокружению.

Четвертый тип поведения «бунтарь» характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей органи­зации, все время входит в противоречие с организационным ок­ружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость оп­ределенного типа поведения для таких людей является вынуж­денной, внешне навязанной, что обусловлено как пепониманиемважности, необходимости ценностей и норм поведения в орга­низации, так и отсугствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчи­нение воспринимается как насилие над личностью, посягатель­ство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлоб­ление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения аб­солютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя такимобразом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунта­ри» порождают множество проблем, существенно осложняющихжизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соот­ветствующие права и полномочия, меру ответственности, стан­дарты делового общения. НеобходИМая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорга­низационных целей, поддержания в персонале ощущения его цен­ности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ро­левого взаимодействия, использования стандартов организаци­Онного поведения, предписывающих одни его типы в качествепредпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качест­ве нежелательных, порицаемых. Однако для согласования раз­нообразных человеческих индивидуальностей одних лишь фор­Мальных механизмов интеграции недостаточно.

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управ­ляемой или самоуправляемой структуры с различной степеньюсплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до еди­ного коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам: наличие общей цели у всехее членов, психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с группой. Кроме того, признаком коллек­тива можно также считать наличие определенной культуры, вы­раженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах по­ведения в коллективе, вступления или выхода из него, требова­ниях к физическому и моральному облику его членов.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом спо­собствует его изменению, поскольку, участвуя в коллективныхдействиях, каждый человек должен приспосабливаться к требо­ваниям группы, групповым нормам. Позитивная сторона нор­мативной регуляции поведения членов группы проявляется в сле­дующем:

. информирование о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимаю­щих разные позиции в групповой иерархии;

. стаНдартизация моделей иНдивидуального и группового по­ведения;

. обеспечение членам группы необходимой психологической комфортности (человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей).

Сила влияния группы на поведение ее членов зависит от сте­пени сплоченности, которая определяется следующими факто­рами личностного и группового характера:

. мотивационной основой тяготения человека к группе, вклю­чающей совокупность его потребностей и ценностей, подвлиянием которых он стремится войти в ту или иную со­циальную группу;

. побудительными свойствами группы, отражаемыми в ее целях,программах, характеристикахеечленов, способедей­ствий и других признаках - важных для мотивационной основы человека, т.е. созвучных его потребностям и цен­ностям;

. ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные или отрицательные последствия;

. индивидуальным уровнем сравнения, средней субъектив­ной оценкой последствий пребывания человека в разныхсоциальных группах, с которой он сопоставляет свои воз­можные достижения в данной конкретной группе.

Из приведенных выше факторов сплоченности наиболее изу­чеННЫМИ в смысле оказания на нее влияния являются так на­зыBaeMыe побудительные свойства группы, к числу которых от­носятся:

привлекательность членов группы (степень симпатии, испытываемой к ним окружающими); сходство между членами группы (чаще всего в отношении основных жизненных ценно­стей, установок и т.п.);

особенности групповых ценностей (в ча­стности, их соответствие потребностям членов группы, четкостьпостановки, успех группы в их достижении);

своеобразие взаи­мосвязи членов группы (чаще всего речь идет о последствияхкооперативной и конкурентной стратегии поведения членов груп­пы);

удовлетворенность групповой деятельностью (как частьобщей удовлетворенности трудом); характер руководства и при­нятия решений (стиль руководства и реальное участие людейв выработке групповых решений);

структурные свойства груп­пы (главным образом модели коммуникационных сетей и ста­тусно-ролевые структуры);

групповая атмосФера (ее аналогом, как правило, являются особенности меЖличностных отношений в группе);

сложившиеся в группе традиции (как элемент более широкой организационной культуры).

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Спло­ченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллективможет разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциаль­ному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздей­ствовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Ре­зультативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему под­чиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботуо ее благополучии. Идеальная с управленческой точки зрения си­туация располагается где-то посередине и характеризуется довери­тельными партнерскими отношениями между трудовым коллекти­вом и его участниками, не отказывающимися от собственных по­зиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

Высокая степень самоорганизации группы чревата чрезмер­ной закрытостью, угрожающей сепаратизмом той системе, в ко­торую она входит. Самоорганизация группы должна осуществ­ляться в рамках соблюдения внешних, общих для организациинорм и правил, выполнения их как принципов самоорганизации. Это сохранит устойчивость большой системы - организации и сделает возможной ее самоорганизацию.

Каждая группа (коллектив) так же индивидуальна, как и от­дельный сотрудник. Знание особенностей конкретной группы в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее. Так, коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную исто­рию становления и развития, несмотря на то, что состав лишьотносительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгля­ды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними должно бо­роться. При этом необходимо выяснить, в какой период функ­ционирования коллектива они сформировались: в том случае, еслиони установились в исторический период, неблагоприятный дляколлектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, ус­тановившиеся в иной по характеру исторический период.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно создан­ный как новое организационное звено в структуре, объединен­ный с другим коллективом - полностью или частично перефор­мированный и т.п.) обычно представляет собой довольно слож­ную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие издругих коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует по­знакомиться со всеми внесенными в новый коллектив традиция­ми, привычками: одни следует поддержать и развивать, другие ­предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объ­единяющих коллектив.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руково­дителем могут быть по-разному эмоционально окрашены в за­висимости от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому обще­ние с женским коллективом (полностью или в основном) или от­дельной его представительницей требует от руководителя боль­шей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений(совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы. Однако мож­но извлечь и положительные моменты из пресловутой эмоцио­нальности женщин: в силу именно этого качества женщины бы­стрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмо­ционально высказанную, доверительную просьбу руководителявыполнить дополнительную работу, помочь кому-либо. Коллек­тивы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менееконфликтны: причина этого - желание представителей обоих по­лов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на эф­фективность действий, предпринимаемых руководителем, его от­ношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с воз­растом изменяется мотивационная сфера человека, накаплива­ется опыт, формируются навыки и умения, и в то же время ­ стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми зна­ниями и навыками, определяют негативное отношение к ново­введениям и т.п.). При этом необходимо иметь в виду, что пра­вилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек может быть абсолютно не под­властен возрастным психологическим особенностям, сохраняяостроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, мо­лодому человеку могут быть присуши характерные черты зрелойобдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственныечеловеку во второй половине жизни.

Особенности межличностных отношений, конфликтные си­туации, соотношение социальных ролей и другие характеристикиколлектива, а значит, и особенности воздейстВие на него, в зна­чительной мере зависят от сферы его деятельности (производ­ство, научные исследования, торговля и т.д.).

По мере развития организации возникает необходимость из­менения поведения персонала. Организация и ее руководство мо­гут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в пер­вую очередь, с учетом потребностей и мотивов деятельности, соз­дания условий для того, чтобы человек, опираясь на свой соб­ственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемусяорганизационному окружению. Модификация поведения возмож­на не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней среды работника, а также че­рез использование комбинационного воздействия на личностьи внешнюю среду (эффективное управление группами людей, из­менение установок межличностных отношений и т.д.).

Коллектив - социальная организация, для которой характерна со­вместная социально-значимая деятельность.

Вместе с тем коллектив - это группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другое лицо, одновременно испыты­вая его влияние.

Коллективы могут быть небольшими (3-5 человек на уровне от­дельного подразделения) и многотысячными: ЗИЛ, КАМАЗ. В лю­бом случае коллектив выполняет определенные функции по отноше­нию к отдельной личности.

Быть членом каKOГO-TO коллектива позволяет человеку реализо­вать одну из своих объективных социальных потребностей - сопри­надлежность к группе, коллективу. Человеку необходимо принадле­жать к какой-либо группе, особенно при выполнении производствен­ных задач. Получать поддержку и оценку равных (как минимум) емупо квалификации лиц. Именно через коллективы происходит соци­ализация личности, усвоение ею (или отрицание) коллективныхнорм, правил. Коллектив оказывает вполне определенное влияниена входящих в него людей, формируя их в соответствии с присущи­ми ему законами функционирования и развития.

Другой функцией коллектива является создание для личности со­циальной среды ее существования.

Кроме того, в коллективе происходит саморазвитие (самореали­зация) личности. Роль коллектива в успешной деятельности фирмыдавно оценена и находится в центре внимания большинства преус­

певающих компаний.

Так, при формировании принципов успеха Т.Питерс и Р.Уотерман рекомендуют не жалеть сил и средств на поддержание благоприят­ного климата в коллективе, обращают внимание на особую функ­цию руководителей подразделений по обеспечению адаптации но­вых работников в коллективе и по поддержанию даже в крупныхорганизациях ощущения небольшого коллектива - одной семьИ.

Само понятие «коллектив» является обобщающим, так как в круп­ных коллективах можно найти множество различных групп (струк­тур), создающихся по возрасту, профессиональным интересам и Т.д.

Для характеристики коллектива иногда выделяют признаки, его определяющие:

1) Единство целей всех членов коллектива, Т.е. те ценностные орИ­ентации, которые объединяют индивидов в коллектив. Если мы го­ворим о производственном коллективе организации, то цели зада­ ются извне. Отсюда одна из задач управления состоит в правильной формулировке цели. Если же речь идет о неформальной структуре, то цель является образующим началом именно данного коллектива: совместное проведениедосуга, выполнение каких-то работ, заданий.

2) Руководство - без органа управления нет коллектива, кто-то обязательно должен взять на себя руководящее начало, сплотитьлlp­дей, распределить между ними задачи, иначе невозможно рациональ­но организовать любую совместную деятельность.

3) Дисциплина, Т.е. выполнение для данного коллектива приня­тых норм поведения. Как правило, это неписаные моральные нор­мы, свойственные только данной группе, данному коллективу. Дисциплина обеспечивает определенный распорядок деятельно­сти коллектива по достижению поставленной цели, способствует тор­можению, блокировке тех тенденций, которые мешают реализациИ общей цели. Дисциплина вводит личность в определеННЫЙ стереотип поведе­ния, принятый в данном коллективе, создает условия для нормаль­ной работы.

Вместе с тем необходимо отметить, что сила влияния коллекти­ва, группы на личность достаточно велика. Уже давно в западной ли­тературе разработано и широко освещается понятие конформизма, т.е. уступка давлению группы.

В настоящее время разработано множество подходов к класси­фикации коллективов. С точки зрения работы служб управления пер­соналом интересно рассмотреть формально-неформальные коллек­тивы (группы).

Формальные коллективы (структуры коллективов) создаются по Воле руководства для организации производственного процесса. За­дачей этих коллективов является выполнение конкретных работ вСОответствии с разделением труда в данной организации.

Первичные коллективы - это коллективы отделов, служб, участ­КОВ, бригад, объединяющих работников на основе отдельного тех­Нологического процесса, осуществляя который работники вступа­юТ в непосредственные отношения.

Вторичные коллективы действуютT в масштабе отдела, цеха; степень непосредственного взаимодействия всех членов такого коллектива намного ниже (при численности фир­мы, скажем, в 10000 человек отдельные работники могут вообще не зНать друг друга), но принадлежность к фирме имеет большое зна­чение для каждого индивида.

Неформальные коллективы (группы), иногда в литературе называ­емые неформальными структурами коллектива, создаются по воле самих работающих на основе взаимных симпатий, дружеских отно­шений, для достижения какой-то определенной цели. Некоторые та­кие группы могут быть организованы из людей, которых объедини­ло недовольство руководителем.

Сила воздействия неформальных групп - достаточно большая в организации, а при определенных условиях она фактически может стать доминирующей и свести на нет усилия руководства.

Исследования неформальных групп, законов их функционирова­ния, их влияния на работников проводились давно, начиная с 1920-х годов. Известны эксперименты Элтона Мэйо. Результаты Хотторн­ского эксперимента показали, что социальные взаимоотношения между работниками в процессе выполнения производственных функций крайне важны для них, и это необходимо учитывать при управлении коллективами. Даже в хорошо спроектированной орга­низации и разумно разработанной формальной структуре коллекти­ва неучет малых групп и неформальных лидеров, которые в них су­ществуют, может свести на нет все расчеты, и организация станетнеуправляемой.

Неформальный лидер - это специалист, не являющийся офици­альным руководителем, но в силу своих личных качеств, професси­ональных навыков или других качеств пользуется авторитетом в кол­лективе и может оказывать существенное влияние на его поведение.

Существование неформальных групп и объединение в них работ­ников усиливает основные функции коллектива и добавляет неко­торые новые.

В неформальной группе больше возможностей оказать или по­просить помощь у коллеги. Новый работник быстрее обратится засоветом к коллеге, чем к своему начальнику. Это приводит к тому, что новые работники тоже стремятся участвовать в таких группах.

Кроме того, люди часто присоединяются к неформальным груп­пам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизИ­руют. Опыты американских ученых показали, что на работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, на расстоянии метр-­полтора, а не на расстоянии нескольких метров. Людей обычно тя­нет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежОСТИ, компетеНТНОСТИ, защите, уВaжении.

Процесс формирования нового коллектива состоит в прохожде­нии последовательно нескольких стадий развития. Процесс и искуС­ство управления коллективом со стороны руководителя заключаетСЯ в грамотном переводе еГО из одной стадии развития в другую, более высокую. К таким стадиям относятся:

. возникновение;

. формирование;

. стабилизация;

. совершенствование или распад (последняя, естественно, про­тивоположна предыдущим стадиям, отрицает их).

Стадия возникновения характеризуется этапом создания новой ор­ганизации или приходом нового начальника. На этой стадии зада­ются целевые установки (внешней организацией), проектируются формальная структура трудового коллектива, органы управления, си­стемы отчетности. На данной стадии только вырабатываются взаимные требования «начальник-подчиненный», взаимосвязь между работниками носит неустойчивый характер.

Например, создается новое малое предприятие. Цель его деятель­ности и структура организации определены, отдельные работники подобраны, но это еще не коллектив. У них нет опыта совместной деятельности, опыта реализации отношений «начальник-подчинен­ный», не определены направления взаимозависимости при выпол­нении производственных функций.

Психология коллектива на этой стадии - исполнительская, пре­обладает настроение ожидания, иногда настороженности. Это же ха­рактерно и для сложившегося коллектива, когда в него приходит но­ВЫй начальник.

Стадия формирования предполагает образование неформальных ма­лых групп, когда внешние воздействия заменяются внутренними им­. импульсами, а также формируется общественное мнение коллектива.

Данная стадия особенно сложна для управления коллективом. С одной стороны, создание малых групп - процесс объективный и помешать ему руководитель не в силах. С другой стороны, значи­тельная дифференциация, особенно при наличии сильных нефор­мальных лидеров, может затруднить выполнение основных целей, стоящих перед коллективом. Поэтому задача руководителя на этой стадии - умелое распределение баланса сил между неформальны­ми группами (за счет выдаваемых заданий, стимулирования, инди­видуального подхода к каждой группе или отдельным исполнителям).

Западные специалисты рекомендуют для сплочения коллектива, особено на стадии его формирования, проводить совместные меро­приятия: спортивные, культурные.

Для стадии стабилизации характерно достижение состояния зре­лости коллектива. Уже создана и действует неформальная структура коллектива, определены условия равновесия, сформированы соци­альные нормы коллектива, сложилось общественное мнение. Такой коллектив достаточно стабилен, может сопротивляться внешним воз­действиям.

Вместе с тем сложившаяся неформальная структура данного кол­лектива может создавать определенные сложности с точки зрения управления.

Более высокая производительность возможна, если групповые нормы совпадают с официальными для данной организации. В про­тивном случае наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

В результате действия внешних и внутренних факторов (в эконо­мической ситуации, во внешней среде) коллектив может перейти в стадию стабилизации (совершенствования) или распада.

Характеристика основных стилей руководства

Содержание руководства как основы управления состоит в том, что руководитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начИнают внедрять. Для этого руково­дителю необходимы власть и выбор эффективного стиля руко­водства.

Определяющим моментом организационного процесса явля­ется выбор стиля руководства.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руко­водителя по отношению к подчиненным, направленная нa воз­действие и побуждение подчиненных к достижению поставлен­ной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства:

. авторитарный;

. либеральный;

. демократический.

Отличия стилей руководства по различным признакам пред­ставлены в табл. 12.1.

Таблица 12.1

Характеристика стилей руководства

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль	Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий	Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху»
Ответственность
Вся ответственность возложена на руководителя	Ответственность частично может быть разделена с подчиненными	Руководитель стремится уменьшить свою ответственность
Принятие решения
Руководитель принимает и отменяет решения единолично	Руководитель советуется с подчиненными	Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других
Отношение к самостоятельности подчиненных
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение	Руководитель поощеряет самостоятельность подчиненных	Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности
Методы руководства
flриказания и волевое давление со стороны руководства	Обращение к подчиненным за советами, убеждение, служит примером вежливости	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных
Контроль
Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует	Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует	Руководитель контролирует от случая к случаю
Отношение к критике
Относится отрицательно, отторгает ее	Прислушивается, делает надлежащие выводы	Выслушивает, но выводов не делает
Отношение к нововведениям
Положительно реагирует на свои нововведения	Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор	Избегает всего нового
Контакты с подчиненными
Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии	Регулярно общается с ними, дает и получает информацию	Испытывает трудности в общении
Оценка себя
Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу	Не проявляет превосходства	Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Снижается	Не хуже	Даже лучше

Таким образом, выбранный стиль руководства является опре­деленной тактикой, от которой во многом зависит результат про­фессиональной деятельности менеджера. Однако в разных усло­виях (фазах .развития), характере труда (инновации, производство, торговля), уровне образованности приоритетен разный стиль.

Конфликтные ситуации

В условиях производства нередко возникают ситуации, когда позиции отдельных работников или администрации и работника в отношении трудовых вопросов не совпадают и могут привести к конфликтам в коллективе, ухудшающим психологическую обстановку, снижающим эффективность руководства. Своевременное определение причин возникно­вения конфликтов, мотивов поведения людей в таких ситуа­циях, овладение методами разрешения конфликтов являют­ся важнейшими условиями успешной работы руководителя.

Конфликтная ситуация - это психологическое состояние коллектива, возникающее в результате несоответствия меж­ду интересами коллектива предприятия и группы работни­ков или отдельных работников.

Конфликтная ситуация предполагает наличие двух струк­турных составляющих - участников конфликта (оппонентов) и предмета конфликта.

Участники конфликта в силу различной роли их в струк­туре управления не одинаковы между собой «по весу». Эта характеристика называется рангом оппонента.

Если человек, участник конфликта, выступает в конфлик­те лишь от своего имени и преследует только личные инте­ресы и цели, то его относят к-оппоненту 1 ранга. Если в конф­ликт вступает группа отдельных лиц, преследующих общую цель, то речь идет об оппоненте 2 ранга. Оппонентом 3 ран­га считается структура, состоящая из непосредственно взаи­модействующих друг с другом простых групп 2 ранга.

Первопричина, лежащая в основе конфликтной ситуации, является предметом конфликта. Определение предмета кон­фликта основная, наиболее сложная задача, решаемая одно­временно с выявлением причин конфликта.

Чтобы произошел конфликт, необходимы участники (оп­поненты), цель их действий, то есть предмет конфликта, а также определенные действия со стороны оппонентов. Та­кие действия называются инцидентом.

Таким образом, конфликт - это конфликтная ситуация плюс инцидент (действия участников конфликта).

Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Она может передаваться «по наследству» и переходить к новым оппонентам даже тогда, когда причины конфликта уже ис­чезли.

Инцидент может возникнуть как по инициативе оппонен­ToB (или одного из них), так и по объективным причинам, независимо от их воли и желания, например, вследствие вы­пуска брака или ошибки руководителя.

Конфликты, зарождающиеся между оппонентами различ­ных рангов, называются вертикальными. Вертикальный кон­фликт втягивает постепенно в свою работу других членовколлектива и может породить побочную форму - горизон­тальный конфликт.

Существуют и так называемые эмоциональные конфликты (конфликты - склоки), причинами которых чаще всего бы­вают недоверие, мнительность, основанные не на объектив­ных факторах, а на субъективных суждениях.

В конфликтной ситуации очень важно вовремя определить истинную причину возникновения конфликта, поскольку главным в ликвидации конфликтов является устранение предпосылок.

Причины возникновения конфликтов могут быть очень разными. Тем не менее, их можно объединить в несколько групп:

1) производственные проблемы - недостатки в управле­нии, организации производства и труда;

2) нерешенность социально-бытовых проблем;

3) негативные личные качества руководителя, неформаль­ных лидеров или подчиненных.

Конфликты представляют собой многоаспектный, дина­мичный, развивающийся процесс, имеющий не только фор­мы проявления, но и стадии развития. Различают 3 основных стадии развития конфликта: предконфликтная ситуация, собственно конфликт и разрешение конфликта.

Предконфликтная ситуация характеризуется наличием предмета конфликта, оппонентов и теснейшим образом свя­зана с действием объективных и субъективных причин воз­никновения конфликтной ситуации. Прямого противобор­ства оппонентов здесь еще нет, хотя имеются логическое про­тивостояние, возникновение разногласий.

Собственно конфликт представляет собой стадию разви­тия конфликта, когда происходят действия, логически выте­кающие из сформировавшейся ситуации предыдущей стадииразвития конфликта. Наступает неприязнь, отношения ста­новятся напряженными. Личные отношения участников конфликта полностью прекращаются, а деловые сводятся кминимуму. Начинается противодействие - инцидент.

Разрешение конфликта - это изменение конфликтной си­туации. Конфликтная ситуация может существовать, не пе­реходя в стадию конфликта (инцидента), тогда изменение (или ликвидация) предконфликтной ситуации может быть ирешением конфликта в целом. Признаком разрешения кон­фликта является ликвидация инцидента. Это может произой­ти только в случае изменения предконфликтной ситуации, то есть изменения цели, объекта конфликта, оппонентов, из­менения внутри конфликтных отношений.

Формирование поведения руководителя в конфликтной ситуации

Действия руководителя являются главным средством раз­решения конфликтов в трудовых коллективах. Руководитель обязан вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне простым наблюдателем. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные момен­ты - недоговоренность, недомолвки между работниками, за­кулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосред­ственной причины, которая часто объективно или субъектив­но маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить пред­мет конфликта, цели основных участников (оппонентов) конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой­ особенностей деловых и личностных отношений конфлик­тующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, запросы, что позволит точнее предвидеть возможный результат конфликта, выбрать наи­более эффективные способы воздействия на ход конфликта.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего, устранить причины разногласий, снять отри­цательные эмоции участников конфликта, выяснить: «О чем, собственно, идет речь?»

Прежде чем начать действовать, желательно проанализи­ровать (проиграть) возможные варианты решения. Иногда некоторые выводы или действия кажутся даже абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху - объеди­няют конфликтующие стороны или содействуют сближениюпозиций.

Руководитель может влиять на развитие конфликта, во­-первых, путем переговоров с оппонентами (при достижении компромисса может исчезнуть основа конфликта). Во-вто­рых, руководитель имеет возможность изменить предмет кон­флиKTa, а значит и отношение к нему. Для этого важно знать, в какой мере разногласия связаны с производственными, а в какой - с социальными проблемами или личными отноше­ниями.

Если речь идет об оппонентах 3 ранга (групповых), то в результате изменения организационной структуры управле­ния один из оппонентов может влиться в структуру другого или, наоборот, выделиться из состава данного коллектива.

Если руководитель имеет дело с эмоциональным конфликтом - склокой, при котором противодействия между оппонен­тами основываются только при полном безразличии к при­чинам конфликта, то возможны два выхода: либо разъедине­ние оппонентов, чтобы взаимодействие между ними былоневозможно, либо полная психологическая перестройка. Руководитель должен взять ситуацию под свой контроль как можно раньше: до того, как конфликтная ситуация перерас­тет в инцидент.

На стадии конфликтной ситуации, когда еще нет жестких связей между предконфликтной ситуацией и непосредствен­но инцидентом, у руководителя есть возможность направить конфликт в деловое русло: изменить характер отдельных эле­ментов конфликта в направлении ликвидации инцидента, выявить и устранить свои собственные ошибки в восприя­тии и анализе причин конфликта.

Руководитель не должен устраняться от конфликта в кол­лективе. Иначе может наступить такая ситуация, когда эмо­циональное напряжение, сопровождающее конфликт, рез­ко усилится, связь с причиной конфликта исчезнет, а целью конфликта будет лишь стремление одного оппонента дока­зать свое превосходство над другими. С этого момента руко­водитель теряет возможность управлять конфликтом, конт­ролировать ситуации. Если же в основе конфликта лежитобъективная причина, самоустранение руководителя будет рассматриваться как отказ от управления трудовым коллек­тивом.

Если в основе конфликта лежат объективные причины, то его простое прерывание без принятия эффективных мер по их преодолению может поставить руководителя в еще более острую ситуацию, так как после прерывания конфликта кон­фликтная ситуация сохранится. Конфликт в том случае про­сто затухает, но может вспыхнуть с новой силой.

Простое прерывание конфликта (например, администра­тивное вмешательство) таит в себе две опасности. Во-первых, вокруг данного конфликта может возникнуть несколько но­вых микроконфликтныx ситуаций со своими оппонентами. Во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, возникают отношения вражды, при ко­торыхдаже объект разрешения конфликта может не изменить отношений оппонентов.

С ростом численности подчиненных для руководителя на­ступает, так называемый, порог управления, при котором кол­лeKTиB выходит из-под контроля, что при водит к хаотичес­кому или пассивному управлению. Появляется недовольство руководителем, формируются неформальные лидеры, обра­зуются группировки - возникает конфликтная ситуация. В данном случае ликвидация конфликтной ситуации заключа­ется в изменении функциональной структуры управления с образованием подразделений меньшей численности.

Менеджер имеет юридические права, использование ко­торых позволяет ему вмешиваться в развитие конфликтнойситуации практически налюбом этапе. Однако немаловаж­ное значение в действиях руководителя имеет этика пове­дения.

Руководитель обязан предвидеть конфликт, как можно бы­стрее предугадывать возможность его возникновения. Для этого необходимо обладать культурой общения, уметь устра­нять помехи на пути взаимопонимания, не повторять оши­бок, быть самокритичным и владеть собой, соблюдать этику общения с подчиненными, не переносить деловые конфлик­ты на личности, быть объективным в отношении к подчи­ненным, терпимым к слабостям их личного характера, вла­деть методами убеждения людей.

Вот некоторые из этих методов.

Внушение представляет собой целенаправленное воздей­ствие на подчиненного путем влияния на его психику. Оно рассчитано на эмоциональное восприятие, без логических доказательств.

Убеждение является аргументированным, активным воз­действием при помощи логических средств, направленныхна снятие психологических барьеров, напряженности в кол­лективе, возникшей по поводу данной работы.

Подражание - воздействие на работника или группу при помощи личного примера.

Вовлечение - психологический прием, при помощи кото­рого рабочие или сотрудники аппарата управления становят­ся участниками процесса подготовки, выработки и реализа­ции решений, постановки конечных целей и определенияпутей их достижения.

Принуждение, посредством которого работника заставля­ют против его желания выполнить определенные действия.

Побуждение, при котором подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в его возможностях. Это позволяет повысить моральную зна­чимость поручаемого дела.

В немалой степени почвой для появления разнообразных конфликтов являются ошибки руководителя при организа­ции решения научно-технических и управленческих задач. Для перевода таких конфликтов в творческое, конструктив­ное русло психологи рекомендуют применять методику рас­пределения ролей.

Такое распределение складывается стихийно как резуль­тат взаимодействия поведения работников в коллективе. Надо стремиться, чтобы различные роли в конфликте допол­няли друг друга таким образом, чтобы в их взаимодействии достигался бы сбалансированный ансамбль.

Правила профилактики конфликтов

На возникновение конфликтов и эффективность их раз­решения помимо непосредственного содержания принима­емых решений влияют особенности поведения конфликту­ющих сторон, поэтому целесообразно классифицировать возможные стили поведения в конфликтных ситуациях. Можно выделить три основных стиля: деструктивный, кор­ректирующий, прогностический.

Деструктивный стиль поведения отрицает возможность уступок и компромиссов, который оценивается как прояв­ление слабости. Одной из основных особенностей этого сти­ля является постоянное демонстративное подчеркивание собственной правоты и ошибочности позиции, установок, действий оппонентов. Это приводит к эмоциональному вос­приятию конфликтной ситуации сторонами. Обычно возни­кают затяжные конфликты.

Для корректирующего (запаздывающего) стиля характерно отставание оценки ситуации, и поэтому реакция на конфликт возникает, как правило, уже после его начала. Возникнове­ние конфликта для людей с корректирующим стилем пове­дения является неожиданностью. Для них затруднена оцен­ка возможного ответа оппонента. План выхода их конфлик­та практически отсутствует.

Основная особенность прогностического стиля - заблаго­временное проведение анализа опасных зон возможного воз­никновения конфликтных ситуаций, что позволяет избегатьнежелательных конфликтов. Как правило, они идут на кон­фликт осознанно, тщательно все оценив и только в тех слу­чаях, когда он неизбежен или остался последним способомрешения проблемы. Вступив в конфликт, они продумываютварианты своих действий и возможные действия оппонен­тов и заранее готовят ответы на них. Лица, обладающие про­гностическим стилем поведения, предпочитают компромис­сы и ориентируются на долгосрочную перспективу.

Сформулируем перВое праВило разрешения и профилак­тики конфликтоВ: контролируйте и соВершенстВуйте сВоЙ стиль поВедения в конкретных ситуациях.

На вероятность возникновения и специфику протекания конфликтов оказывает влияние личностные особенности их участников. Одна из наиболее значимых личностных черт, которую необходимо учитывать оппонентам по конфлик­ту - уровень агрессивности.

Существенной личностной чертой оппонентов по конф­ликту является также самооценка, определяющая степенЬ уверенности в себе. Людям с низкой самооценкой свойстве­нен страх за последствие своих действий в сочетании с не­предсказуемостью поведения. Обычно очень сдержанные и избегающие любых осложнений люди такого склада неожи­данно сами могут выступить инициаторами конфликтов, ког­да они замечают действительную или только кажущуюся сла­бость оппонента.

В этих случаях чувство собственного превосходства, воз­можность действовать «с позиции силы» провоцирует их на конфликт. При возникновении предконфликтных или кон­фликтных ситуаций в отношениях с таким лицами наилуч­шей служит тактика, сочетающая твердость и сдержанность, но в то же время при необходимости ясно дающая понять оппоненту, к каким нежелательным последствиям может привести вызванный им конфликт.

В подавляющем большинстве случаев этого оказывается достаточно для предотвращения конфликта.

Помимо учета таких личностных черт, как агрессивность и социальная тревожность, для предотвращения конфлик­тов необходимо принимать во внимание и такие индивиду­альные особенности своих партнеров и оппонентов, как их по­вышенная эмоциональная возбудимость и неумение контроли­ровать собственные эмоции. Эти особенности могутпривести к резкому поведенческому «всплеску», которыйспособен инициировать конфликт, о чем впоследствии саминдивид может пожалеть.

На соотношение компонентов эмоциональной и рацио­нальной реакции влияет также функциональное состояние человека. В состоянии утомления, эмоционального или фи­зического стресса, болезни возможность контролироватьсвои поступки уменьшается, возрастает удельный вес спон­танных, бессознательных реакций.

Поэтому не следует обсуждать с подчиненными и колле­гами их проблемы немедленно, лучше предоставить им дос­таточное время для того, чтобы остудить чувства и восстано­вить сознательный контроль.

Итак, психофизиологическое состояние и его индивиду­альные особенности - негативная или завышенная само­оценка, избыточная эмоциональность реагирования, повы­шенная агрессивность - играют чрезвычайно важную рольв возникновении и развитии конфликтов

Поэтому сформулируем второе правило профилактики конфликтов: учитывайте личностные особенности и фУН­кциональное состояние оппонента.

Изучая принципы возникновения и механизм развития конфликтов, нельзя забывать о том, что люди - существа эмоциональные, при страстные и далеко не всегда рациональ­ные. Нередко конфликты начинаются не из-за объективныхпричин, а ради удовлетворения от самого процесса конфлик­та. Парадокс? Нет! Известная в психологии «компенсатор­наю> функция конфликта. Одной из важнейших потребнос­тей человека является потребность обратить на себя внима­ние окружающих, добиться признания.

Признание окружающих может быть позитивным (одоб­рение, забота) или негативным (неодобрение, нанесение ущерба), но, поскольку оно существенно необходимо для поддержания нормального эмоционального и психическогосостояния личности, человек начинает заботиться о получе­нии хотя бы негативного признания, если позитивное по раз­личным причинам оказывается недоступным для него. В этом случае он пытается провоцировать окружающих на конф­ликт, чтобы хоть таким способом вступить с ними во взаи­модействие, обратить на себя их внимание.

Форма проявления конфликта может быть разная - по­стоянное опоздание на работу, нарушение технологических правил, частые несогласия с начальством и коллективом, нопричина, большей частью не осознаваемая самим «виновни­ком», одна - дефицит признания со стороны окружающих. Если Вы столкнулись с такой проблемой, не пытайтесь бо­роться с сотрудниками путем наказаний, провоцирующих вас на конфликт, поскольку тем самым вы даете им возмож­ность получить негативное признание и только закрепляете стереотип нежелательного поведения.

Оптимально решение состоит в том, чтобы дать таким со­трудникам позитивное признание, так редко ими до того по­лучаемое.

Поэтому запомните третье правило профилактики кОН­фликтов: дайте людям позитивное признание, повышайте их самооценку.

Один из ключевых моментов профилактики конфлик­тов - прогнозирование возможных последствий своих дей­ствий, развития ситуации и поведения оппонентов. Такое прогнозирование целесообразно по нескольким обстоятель­ствам. Прежде всего, оно позволяет своевременно диагнос­тировать появление неблагоприятных тенденций в отноше­ниях, обнаруживать и избегать зон потенциального возник­новения конфликтов, предотвращать неблагоприятное развитие конфликтных ситуаций. Кроме того, становится возможной заблаговременная подготовка программы дей­ствий, избавляющая от необходимости принятия решений post factum в стрессовой ситуации дефицита времени, чточревато неизбежными ошибками, промахами и психоэмоци­ональными перегрузками, затрудняющими, в свою очередь, точность и правильность решений.

Таким образом, мы подошли к четвертому правилу nро­филактики конфликтов: nрогнозируйте возможное разви­тие событий, заранее планируйте ответные действия.

Для понимания скрытых причин и механизмов процессов перехода от предконфликтной ситуации к неприкрытому и все более развертывающемуся конфликту большую роль иг­рает такое понятие, как психологическая защита, введеннаяоснователем психоанализа З. Фрейдом.

Психологическая защита представляет собой специальную регуляторную, бессознательно функционирующую систему стабилизации личности, призванную предохранять сферу со­знания человека от отрицательных психотравмирующих эмо­ций, возникающих во время конфликтов.

Особо следует подчеркнуть, что система действует непро­извольно, помимо воли и желания самого человека и без егО активного контроля, а также скрыта от его сознания.

Необходимость в психологической защите возникает при развитии чувств или возникновении мыслей, представляю­щих угрозу самоуважению, представления м о самом себе (об­разу «Я»), системе фундаментальных ценностных ориента­ций, снижающих самооценку. Однако при осуществлении этой, безусловно, необходимой предохранительной функции психологическая защита способна существенно извратить предстающую в сознании участников конфликта картину

При затяжном или обостренном конфликте вследствие действия психологической защиты возникают две группы факторов, в свою очередь, усугубляющих конфликт.

Во-первых, отрицательные эмоции, вызываемые спорны­ми вопросами, все более переходят с проблемы на личностьоппонентов, и таким образом конфликт приобретает не си­туативный (из-за чего), а межличностный смысл (между кем). Одним из механизмов этого процесса выступает так называ­емый двойной стандарт, то есть стремление объяснить соб­ственные действия в конфликтной ситуации объективнымипричинами (вынужденность, особенности положения, реак­ция на поступки других), а действия оппонента - негатив­ными личностными особенностями (зависть, мелочность, раздражительность). Центральным является механизм пси­хологической nроекции, понятие которой сформулировал З. Фрейд и детально разработал К. Юнг.

На основе психологической проекции возникает, в част­ности, положительная (подкрепляющая) функциональнаяобратная связь: чем более усиливается конфликт, тем более неприглядным формируется образ оппонента, а это опять­ таки приводит к усилению конфликта.

Возникает порочный круг, который можно разорвать толь­ко на начальных стадиях. Если это не удалось, то образуется конфликт «на истребление», оканчивающийся воистину «пирровой победой» одного из участников.

Во-вторых, создается устойчивый негативный стереотип оппонента, который надолго сохраняется после прекраще­ния конфликта, непосредственно его вызвавшего. Постоян­но возникает превратная оценка его действий, которые изоб­ражаются более угрожающими, конфликтными, чем это есть на самом деле. Одновременно растет агрессивность по отно­шению к нему. Возникает стабильная установка на конфликт с этим человеком или группой людей, резко повышающая вероятность возникновения конфликта в будущем.

Таким образом, бессознательные психологические защит­ные механизмы приводят к углублению и обострению конф­ликта, а также способствуют формированию стереотипов не­желательных межличностных отношений. Они образуют как бы «хвост конфликта».

Как избежать этого? Для предотвращения таких неблагоп­риятных последствий существует только одна рациональнаяальтернатива - своевременный, взвешенный компромисс, учи­тывающий баланс интересов.

Разумеется, надо понимать, что путь компромисса психо­логически труден: приходится в чем -то уступать, отказывать­ся от некоторых планов, может быть, очень лично значимых.

В своей нобелевской лекции А.И. Солженицын отмечал, что вообще в ХХ веке пещерное неприятие компромиссов введено в теоретический принцип и считается добродетелью ортодоксальности.

Гораздо проще добиваться выполнения всех своих требо­ваний, ведь вы, конечно, убеЖдены, что полностью правы. Предположим, что это на самом деле так. Но не надо забы­вать, что вашему оппоненту тоже кажется, что прав именно он. И если в создавшейся ситуации вам даже удастся сило­выми методами добиться «решительной победы», то в долго­срочной перспективе последствия, скорее вceгo, будут нега­тивными.

Итак, пятое правило профилактики и разрешения конф­ликтов: добивайтесь разумного компромисса, желательно на предконфликтной стадии.

Методы управления стрессами

Управление стрессами - это процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью адаптации личностик стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладе­ния методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физичес­ких, хнмических и иных реакций человека на стрессоры (или сти­мулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равно­весия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определенных условиях способствует мобилизации усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания зас­луживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.

Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изме­нения на работе и в семье, особенно непредвиденные, могутвывести человека из равновесия, привести к несоответствию егосостояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления, пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, наруше­ние трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в орга­низации из-за увеличения количества несчастных случаев, сни­жения качества работы, роста текучести кадров, преждевремен­ной смерти работников.

Чтобы избежать подобного рода потерь, необходимо опреде­лить причины стрессов, которыми являются стрессоры. В табл. 8.11 приведена классификация стрессоров и их последствий.

Во избежание пагубных последствий стрессов необходимо на­УЧиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации стрессов (табл. 8.12). С учетом их составляются индивидуальные пРограммы нейтрализации стрессов. На уровне организации про­ВодЯТ семинары, обучают работников технике расслабления, спо­собам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.

Таблица 8. 11 Классификация стрессоров и их последствий

Стрессоры		Последствия
Стрессоры в окружающей среде	Личные стрессоры
Производственные: перегрузки (недогрузки); необъясненные перемены; изменение расписания; плохое оборудование	Потребности Надежды и достижения Эмоциональная устойчивость Гибкость Толерантность Неясности Самооценка	Субъективные: расстройство; переутомление; чувство тревоги; чувство вины
Ролевые: ролевой конфликт; ролевая неясность; ответственность за людей; недостаток поддержки; недостаток статуса		Поведенческие: опасность инцидента; «нехорошие» разговоры
		Когнитивные: слабые решения; плохая сосредоточенность
		Физиологические: высокое содержание холестерина; язвенная болезнь; сердечно-сосудистые заболевания
		Организационные: прогулы; текучесть кадров; низкая производительность труда; неудовлетворенность работой

Таблица 8. 12

Методы нейтрализации стрессов

Наименование метода	Характеристика метода
1. Планирование	Необходимо спланировать решение задач (личных или служебных) на следующий день или ближайшую перспективУ. В планах необходимо соотнести личные цели с целями организации
2. Физические упражнения	Физические упражнения, зарядка в течение дня могут помочь избежать стрессов, так как являются хорошим выхОдом для отрицательной энергии, благотворно влияют на физическое состояние организма
З. Режим питания	Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма и в конечном счете к болезни. Кроме того, во время стресса нару- шается нормальный режим питания. Поэтому необходимо выбрать вместе с врачом правильную диету
4. Психотерапия	Необходимо обратиться к психотерапевту, который предложит специальные упражнения с учетом сложившейся стрессовой ситуации и порекомендует специалиста психоаналитика для проведения интенсивной индивидуальной работы
5. Медитация и расслабление	Дальневосточные методы медитации (состояние внутренней сосредоточенности, концентрации внимания на чем-нибудь). Иога, дзен-буддизм, религия, молитва