Завдання для самоконтролю

1. Яким чином реклама сприяє маркетинговим цілям фірми? Вона уявляється життєво необхідною, дуже важливою або просто бажаною. Відповідь обґрунтуйте конкретними прикладами.

2. Назвіть основні засоби маркетингових комунікацій. Визначте фактори, які впливають на використання засобів маркетингових комунікацій фірм, що просувають промисловий наукомісткий товар на ринку.

Тема 9. Стратегічне планування на промисловому ринку

Мета: формування у студентів знань про особливості стратегічного планування на промисловому підприємстві, ознайомлення студентів із видами маркетингових стратегій.

ПЛАН

1. Процес стратегічного планування на промисловому підприємстві.

2. Методи аналізу стратегічних зон господарювання.

3. Види маркетингових стратегій.

-1-

Підприємницька діяльність на промисловому ринку багато в чому залежить від розуміння значення стратегічного планування.

Процес стратегічного планування включає розроб­ку системи цілей, планів та розподілу ресурсів для їх досягнення.

Стратегічне планування базується на обізнаності, передбаченні і реакціях на постійні зміни в зовніш­ньому ринковому середовищі, а також на узгодженні потреби ринку з внутрішніми можливостями під­приємства.

Необхідно зазначити, що стратегічне планування на промисловому ринку має певну специфіку порівняно з плануванням на рівні ринку кінцевих споживачів. Ця специфіка полягає в наступному:

1. На промисловому ринку існують більші і склад­ніші з точки зору їх економічних інтересів ринкові сегменти.

2. Планування ринкової стратегії на промисловому ринку залежить від стратегії в інших функціональних галузях — таких, як інженерне мистецтво, технічне та сервісне обслуговування, контроль якості тощо.

3. Планування в промисловому маркетингу потребує об'єднання зусиль всіх функціональних підрозділів.

Стратегічне планування — це механізм, який має на меті визначити місце підприємства чи компанії на ринку в умовах ринкового середовища, яке постійно змінюється, передбачити можливу реакцію на ці зміни і усвідо­мити, що ресурси компанії спрямовані на досягнення ринкових можливостей відповідно до можливостей компанії.

Етапи стратегічного планування

1. Визначення місії компанії.

• аналіз внутрішніх можливостей компанії;

• визначення ринкових можливостей (макро- мікроринкового середовища).

2. Аналіз відповідностей між ринковими можливостями та ресурсами компанії.

3. Уточнення цілей компанії.

4. Визначення цілей компанії (остаточний вибір сегментів, конкурентної стратегії).

5. Здійснення стратегії.

• перерозподіл ресурсів;

• аналіз та оцінка результатів;

• коригування стратегії.

Найбільш складним етапом стратегічного плану­вання є встановлення стратегічних цілей, що перед­бачає здійснення комплексних маркетингових дослід­жень для виявлення ринкових можливостей, попиту, споживчих мотивів, конкурентів, постачальників.

Визначення місії компанії — це основа форму­вання її іміджу, її конкурентної позиції. Мета має бути сформульована таким чином, щоб давати змогу компанії гнучко реагувати на зміни в ринковому середовищі.

Аналіз змін у ринковому середовищі передбачає вивчення факторів зовнішнього ринкового середо­вища. Передусім менеджери компанії повинні проаналізувати, які з факторів макромаркетиногового середовища, включаючи економічні, демографічні, науково-технічні, політичні, культурні, можуть мати позитивний чи негативний вплив на діяльність компанії. Потім аналізуються фактори мікромарке­тингового середовища.

Таким чином, успішне стратегічне планування передбачає: узгодження ресурсів компанії з умовами зовнішнього ринкового середовища; реалістичне усвідомлення своїх сильних і слабких сторін; послі­довну реалізацію розробленої стратегії.

-2-

Стратегічна зон господарювання (СЗГ) — це окремий напрямок діяльності в рин­ковому середовищі, на яке хоче вийти фірма чи підприємство. Вибір стратегічних зон господарювання є надто складною проблемою, особливо на промисло­вому ринку, бо вимагає складного аналізу параметрів ринкового середовища та діагностики внутрішніх можливостей підприємства за всіма напрямками.

Для визначення диверсифікаційного набору СЗГ у світовій практиці управління використовується різноманітні методики, зокрема матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) (рис. 10.3), матриця «Дженерал Електрик» та інші.

Матриця БКГ допомагає визначити диверсифікаційний набір фірми шляхом описування стратегічних зон господарювання за допомогою таких показників: зростання обсягу попиту, що визначає розмір матриці по вертикалі, та частки на ринку в порівнянні з част­кою основних конкурентів, що визначає розмір матриці по горизонталі.

Необхідно зазначити, що використання матриці Бостонської консультативної групи дає результати в тому разі, коли темпи зміни факторів ринкового середовища невисокі, тобто немає загрози неперед­бачених змін стосовно основних конкурентів, фази життєвого циклу СЗГ тощо.

Якщо ж перспективи розвитку СЗГ та умови конкуренції важко передбачити через нестабільність ринкового середовища, чим в сучасних умовах і хара­ктеризується ринок України, то слід використовувати більш складні показники оцінки СЗГ, зокрема мат­рицю «Дженерал Електрик».

У цій матриці замість показника темпу зростання обсягу збуту використовується досить складний параметр привабливості стратегічної зони господа­рювання і показник конкурентного статусу СЗГ.

Оцінка привабливості стратегічної зони господарю­вання потребує складної комбінації факторів, таких як перспективи росту (П), рентабельності (Р), рівня нестабільності, який оцінюється через аналіз сприятливих тенденцій (С) та ринкових загроз (3).

Оцінку привабливості СЗГ можна вивести за формулою:

Привабливість СЗГ =аП + вР + сС — dЗ,

де а, в, с, d — це коефіцієнти ваги кожного фактора, які визначаються експертами з викори­станням шкали з постійною сумою.

Кожне підприємство звичайно самостійно розроб­ляє систему показників для оцінки перспектив росту для кожного виду діяльності, який аналізується.

Оцінка конкурентного статусу фірми прово­диться шляхом аналізу взаємодії трьох факторів:

• відносного рівня стратегічних капіталовкладень в СЗГ;

• конкурентної стратегії;

• мобілізаційних можливостей фірми.

Можливі стратегії планування у різних стратегічних зонах господарювання

Конкурентний Статус СЗГ
Високий	• Підтримувати ці СЗГ, інвестувати зростання, розширювати частку ринку	• Визначити найбільш привабливі ринкові сегменти і зробити інвестиції • Шукати привабливі сегменти	•Захищати ці зони, особливо сильні сторони • Шукати більш привабливі ринкові сегменти
Середній	• Фінансувати зростання • Особливо підтримувати сильні сторони • Спробувати реалізувати стратегію виклику лідеру • Захищати слабкі сторони	• Сегментувати ринок • Вибірково вкладати кошти у привабливі сегменти для отримання прибутків • Стежити за слабкими сторонами і захищати їх	• Скорочувати діяльність у цих зонах чи залишати їх • Шукати більш привабливі зони господарювання
Низький	• Треба реалізувати стратегію захисту • Вибірково інвестувати ті види діяльності, які приносять прибутки • Здійснити пошук ринкових ніш • Шукати можливості для зміцнення конкурентного статусу	• Захищати ці зони • Розробити стратегію зміцнення конкурентного статусу	• Залишати чи скорочувати ці стратегічні зони господарювання
	Висока	Середня	Низька
			Привабливість СЗГ

Розглянута методика оцінки СЗГ, більш складна, ніж попередня, вимагає значних витрат часу, зате дає достовірні результати, особливо в умовах ринкового середовища, яке швидко змінюється. Ця методика дозволяє оцінити сильні та слабкі сторони за допомогою великої кількості змінних, що є основою для прийняття виважених управлінських рішень.

-3-

Маркетинг відіграє вирішальну роль у стратегіч­ному плануванні компанії. Успіх стратегічного планування залежить від виваженості маркетингової стратегії щодо вивчення ринкових можливостей, розробки комплексу маркетингу, складання планів маркетингу, маркетингового контролю.

Компанія може використати кілька альтерна­тивних диверсифікаційних стратегій.

1. Технологічна диверсифікація. Вона передбачає розробку нових товарів, котрі знаходяться в техноло­гічному або маркетинговому зв'язку з товарами, що виробляються, які б допомогли фірмі знайти нових споживачів.

2. Горизонтальна диверсифікація. Вона передбачає введення в набір видів діяльності продуктів, технологічно не пов'язаних з тими, що виготовляються, але розрахованих на існуючих споживачів.

3. Конгломеративна диверсифікація. Вона передбачає пошук нових напрямків діяльності, які ніяк не пов'язані з існуючими технологіями, продук­тами та ринками.

Після вибору стратегічної альтернативи формуван­ня маркетингової стратегії передбачає ринкову сегментацію і вибір цільових ринків, а також розробку комплексу маркетингу.

У сфері продуктової стратегії необхідно:

— визначити конкурентну позицію товару з точки зору споживача;

— розробити варіант недиференційованої проду­ктової стратегії (один товар для всіх покупців);

— розробити диференційовану стратегію (окремі продукти і плани маркетингу для кожного ринкового сегмента);

— розробити нові можливі шляхи використання існуючих продуктів;

— проаналізувати можливості виходу на нові ринки з новими продуктами різноманітними шляхами (придбанням нових компаній чи розробкою нових продуктів);

— розробити можливі варіанти стратегій захо­плення лідерства по якості;

— розробити програму постійних нововведень та інше.

Збут та послуги:

— можливості розширення географічних ринків з метою проникнення в райони з високим збутовим потенціалом;

— можливості розширення каналів збуту з метою найкращого обслуговування більшої кількості ринкових сегментів;

— розробка планів підготовки торгового персоналу з точки зори розуміння ними споживчих мотивацій та характеристик товару;

— можливі варіанти максимізації обсягів закупівель у постачальників, якщо це відпо­відає загальній стратегії фірми тощо.

Просування та реклама:

— розробка стратегії просування товарів з метою максимального стимулювання попиту, а також підвищення рівня обізнаності з товарною маркою чи фірмою;

— розробка засобів підтримки торгового персоналу (система обслуговування, допоміжна реклама, премії, субсидії тощо);

— можливості розробки стратегії інтенсивної реклами з метою максималізації обсягів збуту, що дозволить розпочати масове виробництво і розподіл тощо.

Ціноутворення:

— розробка стратегії низьких цін на нові товари з метою створення бар'єрів для проникнення;

— планування мінімального додаткового обслуго­вування з метою зниження витрат виробництва на першому етапі входження в ринок;

— планування цін на запасні частини, обслуго­вування та ремонт на етапі входження в ринок на рівні витрат чи трохи вище для швидкого захоплення частки ринку;

— планування цін таким чином, щоб на першому етапі прибутки одержувати від перших продаж товару, а не від післяпродажного обслуговуван­ня чи продажу запасних частин.

Всі ці стратегії відносно розробки продукту, каналів розподілу, просування, ціноутворення повинні бути чітко сформульовані й узгоджені з виробничими, фінансовими та іншими службами підприємства.