Матрица оргструктуры

Уровни в заимодействия	Организация – внешняя среда	Механистическая		Органическая
	Подразделение – подразделение	Традиционная	Дивизиональная		Матричная
	Индивид –организация	Корпоративная		Индивидуалистская
		О риентация на проблемы
		организации		п отребителя

Механистическая организация характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.

Преимущества: универсальность, предсказуемость, производительность.

Органическая организация характеризуется слабым использованием формальных правил, децентрализацией власти, привлечением широкого круга руководителей и подчиненных к принятию решений, широкой ответственностью в работе, гибкостью структуры, минимальным количеством уровней иерархии.

Эффективна при использовании нерутинной технологии в сложном и динамичном окружении, при решении задач, отличающихся неопределенностью, отсутствием четких границ.

На уровне «подразделение-подразделение» используются разные варианты департаментизации, т.е. группирования схожих работ и их исполнителей вокруг ресурсов или вокруг результатов работы.

Традиционная организация обычно является сочетанием линейной и функциональной департаментизации.

Линейная

департаментизация

Функциональная

департаментизация

Этап традиционных структур необходим любой организации. Он помог перейти от аграрной ориентации общества к индустриальной, т.е. более регулируемой, предсказуемой, цивилизованной.

Из-за огромных вертикалей гигантские заводы становились неуправляемыми, горизонтальных связей не появлялось.

Дивизиональная организация помогла эффективно управлять диверсифицированными производствами или многонациональными компаниями.

Уровень

стратегического

управления

Руководитель

Финансы

Планир-е

НИОКР

Персонал

Руководитель производства продукта А

Руководитель производства продукта Б

Руководитель производства продукта В

Уровень

оперативного управления

Снабжение

Производство

Сбыт

Цех

Цех

Цех

Цех

Цех

+

• руководство освобождается от оперативных задач, может сосредоточиться на стратегических вопросах;

• рост организации связывается с диверсификацией;

• сдвиг внимания к конечному результату (продукту, потребителю, рынку);

• проявление инициативы.

–

• возможно противопоставление целей продукта целям организации;

• дублирование в работе и лишний персонал;

• большие затраты на оплату, обучение персонала;

• затруднены контроль сверху и межпродуктовая карьера работников.

Матричный подход – попытка максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны функционального и дивизионального подходов, сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и результата, соединение функционального и продуктового (дивизионального) начал.

+

• высокая способность в адаптации к изменениям внешней среды;

• функциональные знания пропитывают каждую работу;

• гибко используются кадры, имеющие продуктовую и функциональную подготовку;

• при принятии решений задействованы горизонтальные и вертикальные связи, решения часто принимаются в группе, на месте.

–

• двойное подчинение людей, баланс установить не просто;

• напряженность, стресс вызывает оценка работника с двух сторон, у начальников также двусмысленное положение;

• структура дорога, громоздка, сложна во внедрении;

• неэффективна в периоды кризисов.

Корпоративная организация (в левой части матрицы)– замкнутая группа людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов (в древности – семья, род, в Индии – касты, в Средневековой Европе – гильдии, цеха, в разное время - масоны).

Характерные черты:

а) монополия на информацию;

б) тенденция к уравниловке;

в) иерархические властные структуры;

г) ложная солидарность;

д) на первом месте интересы группы, коллектива;

е) решения принимаются по принципу большинства или старшинства;

ж) поиск сторонников напоминает политическую борьбу;

з) борьба меньшинства за свое мнение завершается их уходом.

Индивидуалистская организация (в правой части матрицы) – полная противоположность корпоративной.

Характерные черты:

а) объединение свободное, открытое, добровольное;

б) ресурсы – человеку;

в) собственность каждого члена коллектива – коллективная собственность;

г) увязка интересов работников индивидуалистской организации;

д) субъект интереса – личность, работа – под человека;

е) высокая конкурентоспособность организаций, построенных от человека;

ж) решения принимаются с правом вето;

з) здравый смысл в поведении.

Организационная структура

с использованием концепции

стратегического хозяйственного подразделения

Мотивация деятельности в менеджменте

Мотивация – процесс побуждения себя, группы или коллектива к деятельности для достижения личных целей, целей группы или целей организации.

Содержательные теории основываются на узнавании (идентификации) тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории Маслоу, Мак-Клелланда, Герцберга).

Процессуальные теории основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Потребность – мотив к действию, ощущение человеком нехватки чего-либо.

Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя.

примерное Соотношение групп потребностей

в теориях мотивации

Процессуальные теории

Теория ожиданий

Теория строится на ожидании того, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению желаемого.

Теория справедливости

Используя в различных ситуациях разные теории мотивации менеджер должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Критерии, сведенные воедино, образуют личную философию менеджера.

2. Создавать атмосферу, благоприятную для мотивации сотрудников.

3. Активно общаться с сотрудниками.

Контроль в менеджменте

Контроль – выявление количественного и качественного несоответствия между реальным и планируемым или желаемым состоянием организации.

Главная цель контроля – обслуживание различных планов и целей менеджмента. Поэтому важен контроль:

а) оценки воздействия на организацию переменных внешней среды;

б) оценки погрешностей организационных структур;

в) оценки действий сотрудников.

Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Этапы контроля

Выработайте показатели

результативности

Установите масштаб отклонений.

Используйте принцип исключения. Из-

мерьте результаты. Эффективно ин-

формируйте о стандартах и результатах

- Ничего не предпринимайте

- Устраните отклонения

- Пересмотрите стандарты

Характеристики эффективности контроля

1. Стратегическая направленность.

2. Ориентация на результаты, цели организации.

3. Своевременность контроля.

4. Гибкость контроля.

5. Простота и понятность.

6. Экономичность (затраты должны увеличивать доходы).

Динамика групп и лидерство

Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Два типа формальных групп: команда руководителя и целевая рабочая группа.

Неформальные группы создаются помимо воли руководителей, являются мощной силой, которая в ряде случаев может стать доминирующей в организации и сводить на нет все усилия руководства.

Факторы эффективности работы групп:

1. размер

2. состав

3. групповые нормы

4. сплоченность

5. единомыслие

6. конфликтность

7. статус членов

8. роли членов

Предпочтение отдается группе, если нужно:

1. собрать большой опыт в определенной области для помощи руководителю (выход на новые рынки и т.д.);

2. разложить ответственность при принятии непопулярных решений;

3. привлечь максимальное количество людей для отработки очень положительного решения и поднятия духа в организации.

4. скоординировать работу разных подразделений;

5. противодействовать сосредоточению власти в одних руках.

Групповые нормы:

1. Гордость за организацию

2. Достижение целей

3. Прибыльность

4. Коллективный труд

5. Повышение квалификации

6. Инновации

7. Отношение к клиентам и т.д.

Характерные ошибки:

1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей членов группы.

2. Неправильное определение численности (оптимум – 5-10 человек).

3. Потери времени (особенно при решении пустяковых вопросов).

4. Замедленное принятие и выполнение решений.

5. Дух компромисса может привести к посредственному решению.

6. Чрезмерные затраты.

Неформальная организация – множество дружественных неформальных групп, которые образовались без участия администрации, вступают в регулярные взаимоотношения для достижения определенной цели.

Характерные черты неформальных групп и организаций:

1. Принадлежность

2. Помощь

3. Защита

4. Общение

5. Симпатии

6. Социальный контроль

7. Сопротивление переменам