3. Функции целей и принципы использования целей в организации. А). Функции целей

В системе управления организацией цели выполняют важ­ные функций:

1.уменьшают неопределенность текущей деятельности организации в целом и каждого работника, помогают регулировать их поведение, добиваясь задуманного результата с минимальными затратами;

2. составляют основу критериев для приня­тия управленческих решений, контроля и оценки результатов деятельности, а также поощрения сотрудников;

3. сплачивают вок­руг себя энтузиастов, побуждают их прилагать все возможные усилия для вы­полнения планов (пример — новостройки пятилеток, освоение целины, сооружение БАМа);

Успешная реализация перечисленных функций воз­можна при условии, если цели организации отвечают определен­ным требованиям.

• Цели должны быть конкретными не только качественно, но и количественно. Так их легче согласовывать, устранять между ними противоречия; они становятся хорошей основой для состав­- ления планов.

• Цели должны быть реальными, иначе здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение.

• Цели должны быть гибкими, корректироваться в соответствии с меняющимися внутренними и внешними условиями деятельности организации. В противном случае орга­низация станет банкротом.

• Поскольку цели достигаются трудом людей, они должны быть признаны ими в качестве личных целей. Это позволит заин­тересованно подходить к их реализации, повышать эффектив­ность труда.

• Цели должны быть проверяемыми, что даст возможность оценивать степень их достижения и соответственно стимулировать работников.

Б). Принципы использования целей

Только лишь постановка хороших целей не улучшит управление организацией. Должны быть соблюдены четыре ос­новных принципа использования целей.

• Обсуждение содержания целей. Цели используются эффектив­нее, когда подчиненные принимают участие в их постановке. Это увеличивает у них чувство ответственности.

Обсуждение методов и сроков достижения целей, происходящее сверху вниз по всем уровням управления организации, помогает обеспечить последовательность выполнения целей.

• Определение приоритетов. Менеджер из множества стоящих перед ним целей должен фо­кусировать внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение.

• Регулярная обратная связь. Работники должны знать, на ка­кой стадии достижения цели они находятся. Зная это, они работают более производительно. Лучший спо­соб для этого разбить процесс достижения цели на этапы и осуществлять обратную связь на каждом этапе.

• Связь целей с системой поощрения. Эффективность поста­новки целей возрастает, когда с ними соединяют систему справедливого поощре­ния.

3. Оценка ситуации и выработка стратегии развития организации

Стратегическое управление и планирование возник­ли в 70—80-х годах XX в. в связи с потребностями выживания круп­ных фирм в жесткой конкуренции.

Стратегия организации — это рассчитанная на перспективу сис­тема мер, обеспечивающая достижение конкретных целей. Сущ­ность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы в условиях конкуренции выбрать нужное направление развития из аль­тернативных направлений и направить хозяйственную деятель­ность по избранному пути.

Стратегия вырабатывается на высшем уровне управления организацией и ба­зируется на решении следующих задач:

1. разработка стратегических целей;

2. оценка возможностей и ресурсов организации;

3. анализ внутренних факто­ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций организации, — коммерческих, технологических, социальных; 4.анализ внешних факторов, требующих принятия мер по приспо­соблению к изменившимся условиям;

5. Оценку альтернативных направлений деятельности и выбор оптимальных вариантов для их достижения;

6.определение стратегии на перспекти­ву;

7. подготовка детальных оперативных планов и бюд­жетов;

8. создание центров руководства каждой стратегической целью;

9. оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов;

10. оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

В процессе разработки стратегии замышляется создание новых видов изделий и совершенствование уже выпускаемой продукции.

Стратегическое управление исходит из ориентации на будущее, на пересмотр и обнов­ление задач. Для этого анализируется достигнутый уровень и перспективы развития организации, ее сильные и сла­бые стороны, резервы, возможные трудности.

Выработка стратегии организации — важный элемент эф­фективного управления. Ориентируясь на стратегию, руководи­тели выбирают из нескольких вариан­тов решения, наиболее полно отвечающие как их требованиям, так и требованиям конкретной ситуации. Соответственно этим ситуациям ранжируются стратегические задачи.

Ранжирование предусматривает наблюде­ние за такими внешними факторами и их анализ как факторы рынка, технические, общеэкономические, социальные, решения правительства, действия иностранных конкурентов и т. д.

Задачи ранжируются по принципу Эйзенхауэра:

А). самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

Б). средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

В).важные, но несрочные, требующие постоянного контроля;

Г).не заслуживающие внимания и не требующие принятия решений.

В зависимости от приоритетности задач возникают разные виды стратегий, на ко­торые организация может ориентироваться.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на: определение видов конкретной продукции и технологий, которые будет разра­батывать организация; сфер и методов сбыта; способов повыше­ния конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает приспособление деятельности к рыночным условиям с учетом: позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, меро­приятий по форсированию сбыта и др.

Конкурентная стратегия ставит цель: снижения издержек про­изводства, повышения качества продукции, определения путей сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает производство новых видов продукции в новых отраслях и прекращения производства устаревшей продукции в других отраслях.

Стратегия нововведений (инновационная политика) объединяет цели технической политики и политики капиталовложений, направленных на внедрение новых технологий и видов продукции. Выбирает объекты исследований для поиска новых технологий.

Стратегия капиталовложений предполагает: определение их уровня на основе расчета объёмов выпуска от­дельных видов продукции; анализ конкурентных позиций организации по отношению к со­перникам; выяснение ее возможностей по результатам выполнения планов.

Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития предприятия. Стратегию развития компания определяет по следующим направлениям: разработка новых видов про­дукции, повышение её конку­рентоспособности, рост экспорта, создание смешанных предприя­тий за рубежом.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций дру­гих компаний, быстрое внедрение технических до­стижений для повышения эффективности деятельности в новых отраслях.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на созда­ние за рубежом собственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров, заграничное лицензирование.

Стратегия связана с планированием, но вырабатывается до стратегического плана. Стратегия и план — не одно и то же. Стратегия не обязательно фиксируется на бумаге — может существовать в мыслях руководителя. Например, стратегией агрономической службы может быть ос­воение новой системы земледелия, службы меха­ников — механизация производства. Стратегия должна вписываться в план работы организации. Она не может пересматриваться чаще, чем план; наоборот, все планы разрабатываются на основе стратегии. Стратегическое управление состоит в том, чтобы результаты мысли воплотить в научные и эффективные планы.