12.5. Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта

В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям. Вопросы управления рисками проектов рассмотрены подробно в гл. 22.

В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности и риска Методические рекомендации [5] содержат четыре возможных метода (каждый следующий в списке метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение каждого их них делает ненужным применение предыдущих):

1. укрупненную оценку устойчивости;

2. расчет уровней безубыточности;

3. метод вариации параметров;

4. оценку ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

Укрупненная оценка устойчивости проекта

При использовании этого метода в целях обеспечения устойчивости проекта рекомендуется:

• использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических параметров проекта, цен, ставок налога, обменных курсов валют и иных параметров экономического окружения проекта, объема производства и цен на продукцию, сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и пр.;

• предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и операционные расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организации, пересмотром решений в ходе строительства, непредвиденными задержками платежей за поставленную продукцию и пр.;

• увеличивать норму дисконта на величину поправки на риск.

Размер премии за риск устанавливается экспертно. В качестве аналога возможно использование зарубежных рекомендаций [9], приведенных в табл. 12.5.1.

Таблица 12.5.1

Рекомендуемый размер премии за риск

Группа инвестиций	Поправка на риск (ПР)
Замещающие инвестиции — категория 1 (новые машины и оборудование, транспортные средства и т. д., которые будут выполнять в основном тс же функции, что и старое оборудование, когорте заменяется)	0
Замещающие инвестиции — категория 2 (новые машины и оборудование, которые заменяют старое оборудование, но являются технологически более совершенными, требуют более высокой квалификации работников, других производственных подходов и т. п.)	0.03
Замещающие инвестиции — категория 3 (новые мощности, которые замещают старые мощности, новые заводы на том же или другом месте)	0.06
Новые инвестиции — категория 1 (новые мощности или связанное оборудование, с помощью которого будут производиться или продаваться те продукты, которые уже производились)	0.05
Новые инвестиции — категория 2 (новые мощности или машины для производства или продажи производственных линий, которые тесно связаны с существующими производственными линиями)	0.08
Новые инвестиции — категория 3 (новые мощности, или машины или поглощение (приобретение) других форм для производства или продажи производственных линий, которые не связаны с первоначальной деятельностью компании)	0.15
Инвестиции в НИР -- категория 1 (прикладные НИР, направленные на определенные специфические цели)	0.10
Инвестиции в НИР — категория 2 (фундаментальные исследования, цели которых могут быть пока точно не определены и результат точно не известен)	0.20

Таким образом, норма дисконта с учетом риска будет представлять собой:

Е_р=Е+ПР.

Расчет границ безубыточности

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта, как объемы производства, цены производимой продукции и пр.

Уровнем безубыточности УБ_m на шаге m называется отношение «безубыточного» объема продаж (производства) к проектному на этом шаге. Под «безубыточным» понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной нулю. При определении этого показателя принимается, что на шаге m:

• объем производства равен объему продаж;

• объем выручки меняется пропорционально объему продаж;

• доходы от внереализационной деятельности и расходы по этой деятельности не зависят от объемов продаж;

• полные текущие издержки производства могут быть разделены на условно-постоянные (не меняющиеся при изменение объема производства) и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Расчет уровня безубыточности производится по формуле:

где S_m - объем выручки на m-м шаге;

С_m - полные текущие издержки производства продукции на m-м шаге;

CV_m - условно-переменная часть полных текущих издержек производства на m-м шаге;

DC_m — доходы от внереализационной деятельности за вычетом расходов по этой деятельности.

Все цены и затраты следует учитывать без НДС.

Обычно проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом уровень безубыточности не превышает 0,6—0,7 после освоения проектных мощностей. Близость уровня безубыточности к 1 (100%), как правило, свидетельствует о недостаточной устойчивости проекта к колебаниям спроса на продукцию на данном шаге.

Метод вариации параметров (или анализ чувствительности) заключается в исследовании изменений интегральных показателей эффективности проекта в зависимости от изменения отдельных параметров, таких как:

• инвестиционные затраты;

• объем производства;

• издержки производства;

• процент за кредит;

• индексы цен или индексы инфляции;

• задержки платежей;

• длительность расчетного периода и пр.

Оценка устойчивости может производится путем определения предельных значений параметров проекта, т. е. таких, при которых интегральный коммерческий эффект становится равным нулю. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета (цены продукции, основного технологического оборудования, объемы производства, объемы кредитных ресурсов, ставки наиболее существенных налогов и пр.), рекомендуется вычислять предельные интегральные уровни этих параметров, т.е. такие коэффициенты (постоянные для всех шагов расчета) к значениям этих параметров, при применение которых ЧДД проекта (или участника) становится нулевым.

Оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности

При вероятностной неопределенности по каждому сценарию считается известной (заданной) вероятность его реализации. Вероятностное описание условий реализации проекта оправдано и применимо, когда эффективность проекта обусловлена прежде всего неопределенностью природно-климатических условий или процессов эксплуатации и износа основных средств. С определенной долей условности колебания цен на производимую продукцию и потребляемые ресурсы могут описываться также в вероятностных терминах.

В случае когда имеется конечное количество сценариев и вероятности их заданы, ожидаемый интегральный эффект проекта рассчитывается по формуле математического ожидания:

где Э_ож — ожидаемый интегральный эффект проекта;

Э_k— интегральный эффект (ЧДД) при k-м сценарии;

Р_k — вероятность реализации этого сценария.

При этом риск неэффективности проекта Р_э и средний ущерб от реализации проекта в случае его неэффективности У_э определяется по формулам:

где суммирование ведется только по тем сценариям к, для которых интегральные эффекты (ЧДД) Э_k отрицательны.

Интервальная неопределенность оценивается в случае, когда какая-либо информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно, что они положительны и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится по формуле:

где Э_max и Э_min — наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧДД) по рассмотренным сценариям; λ — специальный норматив для учета неопределенностей эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности.

РЕЗЮМЕ

Начальная (предынвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика). Ему выгоднее потратить деньги (нередко немалые) на изучение вопроса «быть или не быть проекту» и при отрицательном ответе отказаться от него, чем начать бесперспективное дело и ... оказаться, в лучшем случае, в убытке.

Если идея проекта оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и др.) (см. гл. 4 и 5), можно приступить к более детальной проработке, проводимой методами проектного анализа, цель которого — определить результаты (ценность) проекта. Для этого разработана специальная методика, позволяющая определить коммерческую (финансовую), бюджетную и экономическую эффективность проекта.

Наряду с этим проводится детальная проверка технической осуществимости, экологической допустимости, организационной осуществимости и социальной приемлемости проекта.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Назовите основные принципы оценки эффективности.

2. Что такое эффективность инвестиционных проектов?

3. Приведите перечень исходной информации, необходимой для анализа эффективности проекта.

4. Что такое «денежные потоки проекта»?

5. Для чего необходимо проведение оценки эффективности проектов?

6. Перечислите основные показатели эффективности проектов.

7. Назовите основные критерии эффективности проектов.

Задача 1. Сколько денег надо?

Рассчитайте потребность проекта в финансировании, если Вам дана следующая информация по денежным потокам от следующих видов деятельности компании по проекту.

Потоки	1 год	2 год	З год	4 год
Операционная деятельность	100	200	600	800
Инвестиционная деятельность	-750	-50	0	0
Финансовая деятельность	665	-100	-450	-350

Задача 2. Как сделать воду свежей?

Для Вашего проекта «Свежая вода» необходима регенерирующая установка. На рынке существуют две модели установок — модель А и модель Б. Необходимая сравнительная информация представлена в следующей таблице:

	Модель А	Модель Б
Срок службы модели (лет)	10	5
Цена модели (тыс. ден. ед.)	100	50
Ежегодные эксплуатационные расходы (тыс. ден. ед.)	10	15

Необходимо учесть следующее:

1. К концу срока службы не остается ликвидационной стоимости установки.

2. Существуют альтернативные возможности для капиталовложений под 20% годовых (сложные проценты).

Какую модель установки Вы предпочтете и почему?

ЛИТЕРАТУРА

1. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. — М.: Интерэксперт, 1995.

2. Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. — М.: Информэлектро, 1996.

3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. — М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. — СПб.: ИКФ «Альт», 1993.

5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. — М.: Экономика, 2000.

6. Руководство пользователя Project Expert 6 Professional. — М.: Про-Инвест-Консалтинг, 1999.

7. Программный комплекс «Альт-Инвест v3». — СПб.: ИКФ «Альт», 1999.

8. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 1996.

9. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю. — М.: ДжИПЛА Лтд., 1992.

10. Инвестиционный анализ. Теория выбора//Инвестиции в России. —1997, № 1—2.

11. Шеремет В.В. и др. Управление инвестициями. В 2 т. — М. 1998.

Настанет время, когда наши потомки будут удивляться, что мы не знали таких очевидных вещей.

Сенека,

Часть III. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Глава 13.Планирование проекта

Глава 14.Управление стоимостью проекта

Глава 15.Контроль и регулирование проекта

Глава 16.Завершение проекта

Планы — это мечты знающих людей.

Э. Фейхтерслебен

Глава 13. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

1. Основные понятия и определения.

2. Процессы планирования.

3. Уровни планирования.

4. Структура разбиения работ (СРР).

5. Назначение ответственных.

6. Определение основных вех.

7. Типичные ошибки планирования и их последствия.

8. Детальное планирование.

9. Сетевое планирование.

10. Связь сметного и календарного планирования.

11. Ресурсное планирование.

12. Документирование плана проекта.

Резюме

Контрольные вопросы и задания

Литература

13.1. Основные понятия и определения

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций—участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.