Глава 18. Менеджмент качества проекта 291

18.1. Современная концепция управления качеством 291

18.2. Менеджмент качества проекта 293

18.3. Стандартизированные системы менеджмента качества 297

18.4. Обеспечение функционирования и совершенствования системы менеджмента качества 300

18.5. Сертификация продукции проекта 303

Глава 19. Управление ресурсами проекта 307

19.1. Процессы управления ресурсами проекта 307

19.1.1. Ресурсы проекта 307

19.1.2. Процессы управления ресурсами 309

19.2. Основные принципы планирования ресурсов проекта 311

19.3. Управление закупками ресурсов 311

19.3.1. Основные задачи закупок и поставок 311

19.3.2. Правовое регулирование закупок и поставок 313

19.3.3. Организационные формы закупок 314

19.3.4. Основные требования к управлению закупками и поставками 315

19.4. Управление поставками 316

19.4.1. Типы товарных рынков 316

19.4.2. Договоры на поставку материально-технических ресурсов 316

19.4.3. Планирование поставок 317

19.4.4. Поставки материально-технических ресурсов 317

19.5. Управление запасами 318

19.5.1. Основные понятия 318

19.5.2. Виды запасов 320

19.5.3. Затраты на формирование и хранение запасов 321

19.5.4. Оптимизация размера запаса 321

19.6. Новые методы управления материально-техническим обеспечением — логика 324

19.6.1. Основные понятия 324

19.6.2. Концепция логистики в управлении проектами 326

Глава 20. Управление командой проекта 333

20.1. Формирование и развитие команды 333

20.1.1. Основные понятия 333

20.1.2. Основные характеристики команды проекта 335

20.1.3. Принципы формирования команды 336

20.1.4. Организационные аспекты формирования команды 336

20.1.5. Эффективность команды проекта 337

20.1.6. Методы формирования команды проекта 338

20.1.7. Примерный состав команды и требования к менеджерам проекта 339

20.2. Организация эффективной деятельности команды 342

20.2.1. Организация совместной деятельности команды проекта 342

20.2.2. Организационная культура команды 343

20.2.3. Принятие решений 345

20.3. Управление персоналом команды 347

20.3.1. Основные принципы управления персоналом 347

20.3.2. Менеджер по персоналу в команде проекта 348

20.3.3. Специфика команды проекта как человеческого ресурса 348

20.3.5. Кадровое планирование команды 350

20.3.6. Привлечение, отбор и оценка персонала проекта 351

20.3.7. Обучение и развитие персонала проекта 353

20.4. Психологические аспекты управления персоналом 354

20.4.1. Основные психологические характеристики команды проекта 354

20.4.2. Мотивация и стимулирование персонала 356

20.4.3. Конфликты 357

Глава 21. Управление рисками 362

21.1. Основные понятия 362

21.1.1. Риск и неопределенность 362

21.1.2. Управление рисками 363

21.2. Анализ проектных рисков 366

21.2.1. Сущность анализа рисков проекта 366

21.2.2. Качественный анализ рисков 367

21.2.3. Количественный анализ рисков 371

21.3. Методы снижения рисков 384

21.4. Организация работ по управлению рисками 387

Глава 22. Управление коммуникациями проекта 392

22.1. Основные положения 392

22.2. Управления коммуникациями проекта 393

22.3. Информационные технологии управления проектами 394

22.4. Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений 395

22.5. Сравнительный анализ программного обеспечения для управления проектами 397

22.5.1. Критерии анализа программного обеспечения 397

22.5.2. Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного на Российском рынке 398

22.6. Особенности внедрения информационных систем управления проектами 402

Предисловие

Реальное использование новой для России концепции т.н. проектного управления (Управления Проектами, Project Management) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики; около 5 лет прошло с момента выхода в свет первого в России учебника «Управление проектами»¹ . Каковы же первые результаты практического применения нового подхода и какие задачи стоят перед будущими профессиональными управляющими в ближайшие годы?

Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой, металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства. Можно говорить об их массовом применении в инвестиционных проектах и программах любого назначения с иностранным участием, а также широком использовании в кредитно-финансовой сфере. В результате накопленного практического опыта появилась реальная возможность написать учебное пособие, полностью основанное на отечественном опыте управления проектами.

Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже в нескольких десятках учебных заведений Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Волгограда, Челябинска, Тюмени и др. Практически все частные учебные заведения соответствующего профиля включили указанный курс в свои программы. В государственных образовательных стандартах появились соответствующие специальности и специализации.

В-третьих, практика использования системы управления проектами доказала ее высокую эффективность и, соответственно, создала реальную потребность в значительном числе специалистов нового профиля — т.н. проект-менеджеров (руководителей проектов) высокой квалификации. Вместе с тем специально проведенное исследование показало, что в настоящее время как в учебном процессе, так и на практике нередко используются «доморощенные» — не всегда высокого качества — пособия, посвященные отдельным элементам этой комплексной дисциплины.

Все это свидетельствует о своевременности подготовки и издания новой книги, представляющей собой, как заявлено в подзаголовке книги, учебное пособие, построенное на принципиально новой методической базе: теоретические положения во всех случаях подкреплены рабочими методиками, а также т.н. практическими ситуациями, примерами и упражнениями. В книге широко представлены новейшие — в том числе зарубежные — методики и, вместе с тем, она целиком основана на отечественном опыте и нормативно-правовом регулировании.

Рассмотрим подробнее некоторые выводы, вытекающие из опыта первых лет практического применения методологии управления проектами (далее УП).

***

Каковы предпосылки успешного внедрения УП?

К числу макроэкономических предпосылок следует отнести:

• изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государственной собственности в сфере производства и услуг, а также продолжающимся формированием эффективных собственников и заинтересованного менеджмента;

• изменение отраслевой структуры производства в результате ее адаптации к новой структуре спроса;

• продолжающееся изменение геополитической ситуации, имеющее целью включение экономики России в мирохозяйственные связи.

В содержательном плане к числу основных предпосылок следует отнести:

• потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;

• наличие задач с определенными параметрами: проектным циклом, затратами, временем и результатами;

• динамичное окружение с элементами неопределенности;

• сложные и функционально интегрированные задачи с инновационными элементами и необходимостью полной завершенности работ;

• потребность в высшей квалификации исполнителей в определенных вопросах маркетинга, проектирования, изготовления, сооружения, испытания;

• необходимость быстрой реакции на изменения рынка с соответствующей продолжительностью проработки и решения задачи;

• наличие в действующей организации ряда проектов, не достигающих поставленных целей; - необходимость координации действий двух или более подразделений в процессе реализации проекта.

Очевидно наличие огромных резервов роста производительности труда на уровне предприятий и организаций. Вот почему общепризнано, что именно управление проектами способно радикально изменить ситуацию в менеджменте, для которого в XXI в. становятся характерными:

• конец «тейлоризма» и переход к предпринимательскому менеджменту;

• признание факта, что организации не могут рассматриваться как устойчивые системы;

• общее признание положений менеджмента качества и других современных концепций управления;

• усиление роли потребителя, выдвинувшего ряд собственных требований к создаваемой продукции/услугам.

***

Когда применение УП наиболее эффективно?

Применение УП безусловно целесообразно в проектах, связанных с космическими, коммуникационными, электронными, топливно-энергетическими, строительными и некоторыми другими технологиями, что обусловлено с присущей указанным отраслям особой динамикой. Их развитию сопутствует рост размеров и сложности организаций/предприятий, осуществляющих указанные проекты.

Методы УП позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции/ услуг. Соответственно, наиболее оправдано применение новой дисциплины в проектах, обладающих соответствующими ограничениями.

***

Что позволяют, методы и средства УП.

• разработать и обосновать концепцию проекта;

• оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности; - выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;

• осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;

• оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;

• разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям;

• подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);

• подготовить и заключить контракты на поставку;

• организовать оптимальную процедуру закупок и поставок; - организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую «команду» проекта;

• обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных информационных технологий;

• организовать эффективное завершение проекта;

• организовать системное управление качеством продукции проекта;

• в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», нередко оказывающий решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

***

Является ли УП своего рода панацеей от любых сбоев в механизме происходящих реформ!

Разумеется, нет — слишком многообразны и неоднозначны изменения, происходящие в сегодняшней России. Нужно всегда помнить, что УП — лишь инструмент для принятия решений. Принимает же решения Руководитель, и от того, насколько умело он этим инструментом пользуется, зависит, в конечном счете, эффективность любого проекта.

Кроме того, следует помнить, что внедрение УП требует дополнительных затрат, изменяет в организациях традиционные ролевые функции, создает определенное напряжение среди работников организации. О необходимости внедрения УП стоит говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные дополнительные издержки. Во всяком случае, если организация запроектирована и работает в рамках традиционной функциональной структуры и вполне удовлетворительно достигает своих целей, внедрение УП может оказаться неоправданным.

***

Структура книги подчинена внутренней логике дисциплины: рассматриваются функции (планирование, контроль, анализ, мониторинг, оценка и т. д.) и подсистемы (управление качеством, временем, рисками и т. д.) по основным фазам проектного цикла (от анализа инвестиционных возможностей до закрытия проекта). Таким образом, жизненный цикл проекта в целом как бы «задает» последовательность частей и глав.

Как известно, теоретические знания не всегда легко применить на практике — в первую очередь, потому, что без предварительной практической проработки изучаемых вопросов, вследствие создаваемого жизнью «фона», весьма непросто увидеть знакомые закономерности из-за кажущихся отличий. Поэтому в книге в максимальной степени использован прием активизации восприятия материалов с помощью различного рода упражнений, тестов, контрольных вопросов, т. н. «практических» ситуаций и др. При этом авторы исходили из того, что читатели знакомы с формальными методами, лежащими в основе технико-экономических исследований, планирования, контроля и др., а также обладают компьютерными навыками в объеме инженерно-экономических и экономических специальностей вузов. Поэтому, несмотря на наличие примеров — в частности, в области обоснования инвестиций, — читатель не найдет в учебнике основ финансовой математики и т. п. Примеры и упражнения находятся в тексте там, где читателю будет проще найти необходимый теоретический материал.

Книга предназначена, в первую очередь, для студентов вузов; вместе с тем, она будет полезна и для профессиональных управляющих (проект-менеджеров), а также широкого круга специалистов, представляющих строителей, заказчиков, банковских работников, сотрудников местных администраций, занятых подготовкой и реализацией проектов практически любого назначения.

При подготовке настоящего учебного пособия использованы материалы одноименного справочного пособия (Управление проектами /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие/под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001), подготовленного с участием к.т.н. С.А. Титова и к.т.н. А.В. Цвет-кова.

Динамичное развитие дисциплины, по глубокому убеждению авторов, потребует периодической актуализации настоящего издания. Поэтому авторы будут благодарны и постараются учесть в предстоящих изданиях ваши замечания и предложения, которые просим направлять по адресу: 119049, Москва, ул. Донская, д. 15, Институт инвестиционного развития, тел./факс (095) 933-19-53, E-mail: info@idi.com.ru.

В конце каждой главы даются резюме, контрольные вопросы и задания, а также список литературы.

Сделай первый шаг, и ты поймешь, что не все так страшно.

Сенека

ЧАСТЬ I. ЗНАКОМСТВО С МИРОМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ