Тема 11. Человеческий фактор антикризисного управления.

1. Система антикризисного управления персоналом.

2. Антикризисная политика в управлении персоналом.

3. Социально-психологические аспекты управления персоналом на кризисных предприятиях.

4. Формирование антикризисной команды.

1. Система антикризисного управления персоналом.

Экономическая реформа ставит человека на первое место среди других факторов и видов ресурсов, поэтому большое значение в антикризисном управлении приобретает персональный менеджмент, в основе которого лежат новые подходы к организации управленческого труда на предприятии, к его оплате, к стимулированию повышения квалификации, к творчеству, новаторству, к предпринимательской инициативе, а также к оценке личного вклада работника в конечные результаты производства на предприятии.

Персональный менеджмент, особенно в условиях кризисного предприятия, выступает как важный фактор повышения эффективности производства.

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом является человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и др.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста.

Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и, прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.

Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями.

Функция этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управление персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:

• подсистема управления наймом и учетом персонала

• подсистема управления трудовыми отношениями

• подсистема обеспечения нормальных условий труда

• подсистема управления развитием персонала

• подсистема управления социальным развитием

• подсистема развития организационной структуры управления

• подсистема правового обеспечения управления персоналом

• подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов.

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как:

• массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии

• омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы

• разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении

• привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов:

• поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляются возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ

• сотрудничеством с государственной службой занятости

• использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала

• взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»

• организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации

Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т.е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

2. Антикризисная политика в управлении персоналом.

Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах.

Мы будем рассматривать кадровую политику как систему научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.⁹

Она непрерывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом.

Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней.

Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения.

Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры.

Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.

Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности, как руководителей, так и рядовых сотрудников организации.

Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение принципов антикризисного управления персоналом.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Все многообразие принципов управления персоналом целесообразно разделить на:

• общие, базисные принципы,

• частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы:

• системности

• равных возможностей

• уважения человека и его достоинства

• командного единства

• горизонтального сотрудничества

• правовой и социальной защищенности

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных и половых групп при подборе и расстановке кадров.

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков (умение найти себя в новой обстановке), поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.

Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху, т.е. требуется наличие не только вертикальных связей, но и горизонтальные.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права.

Частные принципы – это принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций.

К этой группе можно отнести следующие основные принципы:

• учет долгосрочной перспективы организации

• интеграция и сплоченность коллектива

• участие сотрудников в принятии решений

• опора на профессиональное ядро кадрового потенциала

• соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников

• сотрудничество с профсоюзами и общественностью

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. Менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Принципы действуют эффективно тогда, когда они взаимодействуют и дополняют друг друга, будучи интегрированными в целостную систему.

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

3. Социально-психологические аспекты управления персоналом на кризисных предприятиях

Кризисная ситуация на предприятии, как правило, сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Она возникает не вдруг. Чаще всего кризис, вызванный неплатежеспособностью, сопровождается затянувшимся периодом невыплаты или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками и это, естественно, порождает недовольства и тревожные ожидания.

Сообщение о том, что на предприятие назначен арбитражный управляющий, способно усугубить социальную напряженность.

Объективно персонал, как один из кредиторов, должен быть заинтересован в санации предприятия. Но известие о банкротстве порой может вызвать неадекватную реакцию в коллективе.

Основные причины, усиливающие социальную напряженность:

1. неинформированность и неопределенность

2. социальная незащищенность

3. незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту

4. тревожные ожидания негативных перемен, в том числе:

• боязнь потерять работу

• боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы

• боязнь своего профессионального несоответствия новым условиям работы: новым функциям, задачам, новой технологии и т.п. Это проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, на другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии и т.п.

• боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.

Перед руководителями кризисного коллектива, как правило, стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности:

1. обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала

2. снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и не информированностью

Решение первой группы задач в основном связано:

• с выплатой задолженности по заработной плате и компенсациям

• с организацией переподготовки высвобождаемых и переводимых на другую работу

• с содействием в трудоустройстве высвобождаемых работников

• с мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.)

Все эти меры требуют определенных затрат. Поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Рекомендации антикризисному управляющему. Все мероприятия по обеспечению социальных гарантий и социальной защиты разделите на две группы:

• меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством

• меры, желательные при наличии необходимых средств

Снижение социально-психологического напряжения в коллективе – вторая задача – связана, прежде всего, с планомерной, широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям.

В процессе этой работы персонал предприятия должен пройти через четыре ступени готовности к нововведениям: понять, принять, освоить и развивать.

На 1-й ступени люди должны понять объективную необходимость и неизбежность перемен, увидеть и уяснить проблему.

На 2-й ступени должна быть достигнута готовность принять предлагаемые меры оздоровления, стать сторонником инновационных идей.

На 3-й ступени должны проводиться профессиональная подготовка, освоение новых форм и методов работы, новых организационных условий.

На 4-й ступени подготовленные люди должны стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендации антикризисному управляющему. Начните свою работу на кризисном предприятии со встреч с людьми:

• изучайте причины беспокойств

• изучайте мотивы сопротивления нововведениям

• разъясняйте суть проблем

• делайте открытыми ваши планы и вашу кадровую политику

• чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений

• делайте других соавторами ваших идей, таким образом, вы получите активных сторонников и соратников их реализации

Работа с персоналом помогает снизить степень сопротивления нововведениям.

IV) Формирование антикризисной команды

Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача – разработать и реализовать программу оздоровления и развития.

Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это сделать без участия руководителей и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда – состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанных с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя.

Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды.

Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач предприятия люди трех категорий:

1. Адаптивные менеджеры, способные:

• легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации

• взять на себя дополнительные функции, права и полномочия

• возглавить, если понадобиться, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований

• мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода

• снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу

2. Квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера

3. Маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей

Третье условие – готовность к командной работе.

В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

Основные причины:

• они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе

• справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу

• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия

• приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации

• организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления

• выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений

• мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

1 Уткин Э.А. Антикризисное управление. М., 1997, с.13.

2 Модульная программа для менеджеров, Модуль 11. Антикризисное управление. Под руководством В.И.Кошкина. М.: ИНФРА-М, 2000.

3 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2003, с.128.

4 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2003.

5 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003, с.418

6 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003, с.414.

7 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2003, с.414.

8 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2003, с.238.

9 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова.- М.: ИНФРА-М, 2003, с.332.

111