Стратегия всеобщего контроля качества

• Высокий уровень качества продукции достигается путем контроля за ним во всех подразделениях самой компании.

• Стратегия всеобщего контроля качества неразрывно связана с необходимостью превращения знаний отдельного работника в знания всей организации, или с «организационным обучением»

• Наиболее распространенная форма организационного обучения - кружки качества, обеспечивающие эффективное тиражирование и стандартизацию передовых приемов труда.

Качество продукции является основой конкурентоспособности бизнеса. Постоянно поддерживая его на высоком уровне, компания может завоевывать все большую долю рынка и, снижая издержки производства, повышать уровень прибыльности. Такая стратегия приносит ощутимые выгоды и персоналу, поскольку заработная плата растет при сохранении стабильной занятости. В то же время она позволяет фирме предоставить своим работникам развернутую систему целей и стимулировать стремление к индивидуальному творческому росту, что в свою очередь создает основу для дальнейшего улучшения качества продукции.

Идея всеобщего контроля качества

Метод PDCA представляет систему последовательных действий, которые персонал должен осваивать для решения проблем, возникающих на рабочих местах. В соответствии со своим названием он включает четыре группы мероприятий: планирование (plan), исполнение (do), проверка сделанного (check) и корректировка результатов (act).

Планирование предполагает определение основных направлений действий в рамках поставленной задачи, составление рабочей программы и выбор контрольных ориентиров. За исполнением намеченных планом мер следует их проверка с использованием приемов статистического контроля, обучение которым составляет отдельную область подготовки в рамках метода PDCA.

Большое значение для широкого распространения индивидуальных методов решения производственных проблем имеют презентации конкретных примеров результативных действий отдельных работников или подразделений на общих собраниях членов коллектива соответствующего уровня. Широкое распространение получило написание каждым рабочим кратких докладов о проблемах, возникающих в процессе труда, с изложением их сути, способов решения, результатов предпринятых мер. Такой индивидуальный опыт, распространяемый сначала в пределах подразделения, может быть представлен затем на общефирменном уровне. Это касается, как правило, наиболее трудных случаев, вызывающих интерес не только у отдельных участников, но и персонала в целом.

В одной автомобильной компании, например, такой метод, называется «горизонтальным развитием». Здесь считают, что непосредственная передача знаний от одного работника или подразделения к другому методом презентаций сокращает время обучения и повышает его эффективность по сравнению с иерархически организованной системой.

Японские фирмы приложили немало усилий, чтобы создать такие условия. В кружках качества рабочие проектируют и перепроектируют процессы своего труда, здесь же, как отмечалось выше, осуществляется основная подготовка персонала к реализации стратегии всеобщего контроля качества.

В настоящее время, однако, эта практика вышла за рамки кружков. Как отмечает К.Кадзуо, большое значение придается подготовке персонала к решению производственных проблем непосредственно на каждом рабочем месте.

Visual Management

Как измерить успешность компании? Какие показатели надо улучшить, чтобы обойти конкурентов? Как связать текущую деятельность со стратегией? В большинстве случаев у компаний нет ответов на эти вопросы.

Между тем для повышения эффективности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить эффективность ежедневных операций со стратегическими целями. В последнее время тема измерения эффективности, performance measurement, набирает популярность.

KPI (ключевые показатели эффективности), даёт возможность компании не только оценить свою работу, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов, поставщиков, клиентов.

Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: "Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания". Приведу пример: всем известно, какое значение в деятельности компании играет так называемый «подготовительный» этап. На подготовку производства товара или услуги обычно уходит немало сил и средств. Часто бывает, что время и ресурсы, потраченные на "разработку и внедрение продукта", несоизмеримо велики в сравнении с итоговым результатом: производство запущено, но его прибыль не покрывает расходов по предварительной работе. Возможно, это перспективный проект и в будущем расходы окупятся, а может быть, и нет. Как оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на подготовительном этапе, адекватны достигаемому результату?

С истема ключевых показателей помогает смотреть на текущую ситуацию в стратегической перспективе. И увидеть, например, за незначительной прибылью конкретного проекта долгосрочные вложения в программу работы с заказчиками, которая уже в ближайшие месяцы даст экономический эффект.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.

Основным методом повышения качества (продукции, производственного процесса, условий труда) является цикл контроля PDCA, где:

Персонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне. При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и 1H:

1) What (каково содержание работы);

2) Why (каковы предпосылки и цели работы);

3) When (к какому сроку должна быть закончена работа);

4) Who (кто должен выполнять работу);

5) Where (где должна выполняться работа) и

6) How (какими методами должна выполняться работа).

После утверждения плана надлежит:

• уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом;

• выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы;

• если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры;

• если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.

После выполнения работы проверяется соответствие полученного результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так называемых Q, C, D, S, HR, в результате чего все затруднения обычно бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:

Q - качество и производительность (нельзя ли повысить?),

C - стоимость (нельзя ли понизить?),

D - срок выполнения работы (нельзя ли сократить?),

S - безопасность (есть ли проблемы?),

HR – человеческие ресурсы (все ли в порядке с токи зрения морали, здоровья и условий труда подчиненных).

Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для их разрешения (вплоть до разработки необходимых стандартов с тем, чтобы предотвратить трудности в будущем).

Одним из условий достижения высоких производственных показателей является строгая экономия рабочего времени, чему на японских предприятиях уделяется особое внимание. В систему общефирменного обучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждого уровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте.

Risk Management

Существование рисков как неотъемлемой части предпринимательской деятельности привело к необходимости разработки конкретных методов и приемов их выявления при принятии и реализации управленческих решений. Предприятия работают в различных условиях конкурентной среды, имея разную внутреннюю среду, уровень производственного потенциала, кадровый состав и т.д. В связи с этим у каждого предприятия возникают риски, непосредственно присущие только данной компании и связанные со спецификой производственной, технологической, коммерческой, финансовой и других видов деятельности. Важно своевременно их выявить и определить вероятность наступления, время наступления, а также возможный ущерб.

 

Как правило, риск производственной деятельности связан со случайными потерями прибыли. Потери можно подразделить на материальные, трудовые, финансовые, потери времени и специальные виды потерь.

Материальные потери проявляются в дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и т.д. Материальные потери измеряются в тех же единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов, т.е. в физических единицах веса, объема, площади и др., а также в стоимостном выражении, в денежных единицах.

Трудовые потери представляют собой потери рабочего времен, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудочасов на стоимость одного часа.

Финансовые потери — это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг, невозвратом долгов, неоплатой покупателем поставленной ему продукции.

Потери времени существуют тогда, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. Чтобы перевести оценку потерь времени в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода и прибыли приводят случайные потери рабочего времени.

Специальные виды потерь проявляются в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предприятия, а также в виде других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий, чаще всего их крайне трудно определить в количественном и тем более в стоимостном выражении.