24. Из чего складываются затраты проекта?

Структура всех затрат по проекту в наиболее общем виде состоит из пяти основных частей:

• прямые затраты по каждой работе ИСР;

• накладные затраты на весь проект (в ряде случаев это офисные расходы, отчисления администрации материнской компании, поддерживающие услуги - охрана, транспорт, маркетинговые затраты по всему проекту, представительские и консультационные распределенные расходы по проекту, запланированные налоги и отчисления и т. д.);

• затраты на стимулирование персонала (та небольшая часть дополнительного финансирования, которая находится в ведении руководителя и членов команды во время проекта и не входит в фонд оплаты труда, относящийся к прямым затратам);

• резерв на управление «известными рисками» (расходы на возможные штрафы, страхование контрактов, надбавки подрядчикам за фиксированные цены контрактов, расходы на охрану, обучение, формирование альтернативных источников сырья и т. п.

• резерв на управление «неизвестными рисками» (так называемые случайные, или форс-мажорные, затраты, составляющие обычно от 1 до 10% от бюджета проекта).

Сумма всех вышеперечисленных затрат называется сметой и может иметь как укрупненный, так и детализированный, частный вид. В случае внутренних проектов смета является себестоимостью проекта. В случае внешнего заказчика указанные затраты с учетом налогов и прибыли по проекту составляют его цену.

После проведения расчета сметы анализируются ее составляющие в привязке к календарному графику, например затраты на первую, вторую и последующие недели или месяцы. Построенная нарастающим итогом кривая называется бюджетом проекта, S-кривой, базовым планом по стоимости или cash flow. Очевидно, что S-кривая затрат теоретически не должна превышать S-кривую поступления денежных средств для финансирования проекта, которые также называют требованиями к финансированию. На практике возможные отступления компенсируются кредитными механизмами или резервами компании.

25. Сформулируйте основные подходы к составлению плана затрат проекта.

Существует много оснований для тщательного планирования затрат проекта. Если переоценить затраты, можно сорвать осуществление проекта, поскольку предложение будет неконкурентоспособно. В ином варианте стоимость проекта может превысить выделяемый в компании бюджет и проект не будет запущен. Некоторые неточности в смете неизбежны, однако они не должны быть следствием недостаточного планирования. Она должна быть настолько реалистичной, насколько это возможно. Как правило, в фазе инициирования проекта смета имеет погрешность от 30 до 50%; фаза концепции позволяет уточнить ее до 10-20%; подготовка базового плана имеет погрешность 5-10%, а детальное планирование работ 3-5%.

Исходными данными для статей затрат является ИСР, календарно-сетевой график проекта, дерево ресурсов с их характеристиками, информация о стоимости накладных расходов, используемые принципы мотивации, политика и резервы для управления рисками.

Для того чтобы разработать смету, нужно оценить влияние инфляции, нормы и расценки, используемые в разных отраслях промышленности и видах бизнеса. Наиболее важной статьей затрат, как правило, являются трудовые ресурсы.

Существуют следующие подходы к планированию затрат всего проекта. Эти подходы частично пересекаются с подходами к ценообразованию в маркетинге.

Пассивный - основан на расчете стоимости проекта по проектам-аналогам; по объемам работ и нормативам; на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы. При таком подходе считается, что проекты и работы однотипны, эффективность ресурсов не меняется, технологии не совершенствуются. Вариант используется при бюджетировании типовых проектов или в условиях жесткого нормирования отрасли.

Активный - основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают: методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, методы определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. Планирование осуществляется всегда заново, считается, что ресурсы не имеют стабильных характеристик и их можно оптимизировать. Вариант используется при бюджетировании бизнес-проектов, когда затраты должны быть минимальны.

Бюджетирование «снизу вверх». Такой вариант начинается с оценки самими исполнителями необходимых для выполнения работ ресурсов. При этом используется ИСР, собираются сведения о времени их выполнения и затратах. Оценка производится по таким ресурсам, как стоимость в единицу времени и стоимость единицы материала. После определения компонентов создается таблица затрат по всему проекту. При переводе оценочных показателей в денежные единицы с применением организационных норм и стандартов необходимо учитывать и накладные расходы по данной работе.

Шаг 1

Организационный уровень.

Подготовка бюджета.

1

Высшее руководство

Постановка целей и выбор проектов (ограничение бюджета)

Руководители проектов

Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты а материалы, субконтракты, накладные расходы и пр.

2

Функциональные менеджеры

Бюджет для каждой функциональной единицы

3

Высшее руководство

Дополнение и одобрение агрегированного бюджета

Такое бюджетирование обычно бывает более точным. Исполнители имеют более точные сведения о требуемых ресурсах, чем высшее руководство. Здесь осуществляется так называемое прямое вовлечение менеджеров низшего звена в подготовку сметы, что повышает вероятность того, что они примут результирующую смету без проблем и негативной оценки. Вовлечение также является хорошим способом обучения, предоставляя низшим менеджерам возможность получить опыт в составлении смет, когда при оценке отдельных работ важно учесть все элементы.

Иногда возникает ситуация, когда исполнители переоценивают необходимые ресурсы, поскольку считают, что высшее руководство все равно снизит итоговую смету на какой-то процент. Такое поведение высших менеджеров может быть связано с тем, что они считают метод бюджетирования «снизу вверх» рискованным, так как не слишком доверяют подчиненным. Смета является наиболее важным инструментом контроля над участниками проекта. Высшее руководство не желает передавать этот контроль своим подчиненным, чьи опыт и мотивы неясны.

Бюджетирование «сверху вниз». При этом подходе бюджетирование начинается с оценки высшим руководством ресурсов, необходимых для осуществления проекта, ограничений по финансированию и его итоговой стоимости.

Шаг 2

Организационный уровень.

Подготовка бюджета.

1

Высшее руководство

Стратегический бюджет, основанный на целях организации, ограничивающих факторах и полите\ике организации

2

Функциональные менеджеры

Технический бюджет для каждого функционального подразделения

3

Руководители проектов

Детальные бюджеты для каждого проекта, включая зарплату, затраты а материалы, субконтракты, накладные расходы и пр.

Эта стратегия базируется на сборе мнений и экспертных оценок руководителей высшего и среднего звена. Оценки сверху спускаются до менеджеров более низкого звена и далее для корректировки и обсуждения. Смета разбивается на все более мелкие детали.

Основные проблемы бюджетирования.

В целом можно привести следующие основные проблемы бюджетирования:

• игнорирование влияния инфляции, изменения курсов валют в случае долгосрочных проектов;

• умышленное игнорирование всех затрат по проекту (попытка «забыть» затраты, заложенные в бюджет компании, и тем самым сделать бюджет проекта более привлекательным);

• невозможность получить обязательства по твердым ценам от поставщиков и подрядчиков;

• неточность бюджета, вызванная плохо подготовленной ИСР;

• «выдуманные дополнительные факторы затрат», присущие оценкам, выполненным разными группами внутренней поддержки;

оценки при расчете, основанные на различных единицах измерения.