1.SZKOŁA STOS MIĘDZYLUDZKICH – Dorobek Istotnym elementem dorobku szkoły jest analiza koncepcji zachowania się człowieka w pracy dokonana przez McGregora. Teoria X przyjmuje że ludzie są z natury leniwi i posiadają wrodzoną niechęć do pracy. Teoria Y ludzie stają się takimi jakimi przedstawia się w teorii X pod wpływem traktowania z jakimi spotykają się w organizacjach.

LIKERT wyróżnił dwie orientacje kierunków: przedmiotową (koncentrowanie się głównie na nadrzoże dyscypliny i kontroli podwładnych) podmiotowa ( skupienie uwagi na ludzkich problemach, udzielenie pomocy przez kierownika zasadnicze znaczenie ma cel a nie metoda pracy)

MAYO, ROETHLISBERG – badania ich odkryły człowieka pracującego obdarzonego wewn życiem duchowym. Wydajność pracy w dużym stopniu zależy do stos między ludźmi.

Główne dorobek szkoły to Badania powinny dotyczyć grup a nie jednostek; siła integracyjna opiera się na zaufaniu niż na autorytecie Większą uwagę w kierowaniu należy przywiązać do odpowiedz niż do kontroli.

Szkoła w swych badaniach zignorowała zupełnie badania mikroekonom i inż. Przemysłową.

wymienić główne postulaty tej szkoły:

1.Badania powinny dotyczyć grup a nie jednostek,

2.Siła integracyjna w większym stopniu opiera się na zaufaniu niż na autorytecie,

3.Większą wagę w kierowaniu należy przywiązywać do odpowiedzialności niż do kontroli zewnętrznej.

KRYTYKA: Badania Bavelasa i Leavitta wykazały niską efektywność organizacji, w których kwitną kordialne stosunki międzyludzkie. Okazuje się, że przyjazna współpraca nie wystarcza, by zapewnić wysoką wydajność i rozwój. Zignorowała zupełnie badania mikroekonomiczne i inżynierię przemysłową

2.Szkoła badań operacyjnych

Najistotniejszy problem to podejmowanie decyzji Podczas II wojny taki problem był najbardziej widoczny.(problem w ustaleniem składu konwoju rozmieszczenia min) Problemy były rozwiązywane przez grupy badań operacyjnych. Pierwsza taka grupa powstała w 38r przez BLACKETT. Opierało się na formułowaniu modeli matem dla konkretnych problemów a następnie stosowane algorytmów dla wzmocneia decyzji.

Rewolucja w tej szkole to lata 50. Okazuje się ze modele mat i algorytmy mogą być z powidzeniem zastosowane do prob gosp

KRYTYKA:. w badaniach stosuje tzw. „redukcjonizm kwantytatywny”, czyli ogranicza się analizę problemów zarządzania tylko do aspektów ilościowych. Poza tym przedmiotem krytyki jest to, że przedstawiciele szkoły zasadnicze znaczenie przywiązują do narzędzi i technik badawczych. Prowadzi to w konsekwencji do pewnego fetyszyzowania naukowego przygotowania decyzji, preferującego sposoby znajdowania rozwiązań, a ignorujące podstawy i reguły podejmowania decyzji. W istocie często obserwuje się wyobcowanie przedstawicieli tego kierunku na terenie przedsiębiorstw.

PODSUM – zarzut to stosowanie w badaniach redukcjonizmu kwantytatywnego czyli ograniczenie analizy problemu do zaganiań dających się wyrazić za pomocą liczb. Drugi zarzut to zasadnicze znaczenie przywiązywanie do narzędzi i techniki badawczych. Prowadzi to do fetyszyzowania naukow przygot decyzji a ignoruje się podstawy i reguły podejmowa decyzji.

3.Szkoła syst społe

Dorobek – Komunikacja ( sposób pobudzenia do działania poszczególnych cześci syst oraz środek koordynacji i kontroli) Równowaga ( stabilizowac i adeptować do zmieniających się warunków stosując mechanizm stabilizacyjny) Podejmowanie decyzji ( stanowi środek regulowania i kierowania strategicznego) SIMON wyróżnił 3 fazy: rozpoznanie- gdzie i kiedy podjąc decyzję; projektowanie – poszukiwanie nowych rozwiązań; najlepsza decyzja.

SELZNIAK – badania dotyczyły warunków które miały zapewnić zgodność celów ogólnych i zadań bieżących organizacji jako całości oraz jej grup zarówno na płasczyznie formalnej i nieformalnej.

BERNARD – traktuje organiz jako system świadomie koordynowanego działania dwóch lub więcej osób, każda część wiąże się z inną częścią w jakiś sposób a całość jest większa niż suma swych części składowych.

PODSUM – Wysuwa się zarzut że przedstawiciele preferują anilinę psychosocjalną pomijają aspekt materialny. Podstawowym osiągnięcie są osiągnięcia w zakresie analizy procesów komunikacji i podejm decyz w syste organizacyj.

4.Szkoła klasyczna

Zasad hierarchii

Zakłada ona podział przedsięb na szereg szczebli zarządzania, przy czym każdy szczebel pozostaje w zależności hierarchicznej od szczebla wyższego. W rezultacie takiego podziału powstaje tzw. Piramida organizac,

Zasada delegowania uprawnień-umożliwia delegowanie uprawnień aż do szczebli najniższych. Delegowanie oznacza przekazanie prawa do podejmowania decyzji niższym szczeblom zarządzania, bez wyrzeczenia się odpowiedzialności za decyzje podjęte przez szczebel delegujący. Zasada zakłada ich przekazywanie w dół tak daleko, jak na to pozwalają kwalifikacje zawodowe i moralne personelu na niższych szczeblach, dostępność niezbędnych dla podjęcia decyzji infor oraz ciężar podejmowanych decyzji.

Zasada wyjątków

W myśl tej zasady decyzje zrutynizowane, typowe i powtarzalne, powinny być podejmowane na niższych szczeblach zarządzania i wyższe kierownictwo powinno rozstrzygać tylko problemy , wyjątkowe.

Rozpiętość kierowania określa optymalną liczbę podwładnych, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony. Szacunki rozpiętości kierowania wzbudziły liczne kontrowersje już w teorii klasycznej: za najbardziej reprezentatywne dla tej teorii uchodzą wielkości podane przez R.C. DAVIS, który postulował dla prac fizycznych rozpiętość kierowania w granicach od 10 do 30 osób, a dla prac umysłowych od 3 do 8. badania wykazały, iż rozpiętość kierowania nie może być ustalana w oderwaniu od konkretnych warunków, w szczególności kwalifikacji zwierzchnika i jego podwładnych, Zasługą teorii klasycznej jest zwrócenie uwagi na fakt, iż w każdym przypadku istnieje określona granica rozpiętości kierowania, po przekroczeniu której efektywność funkcjon zespołu maleje.

Powiązania hierarchiczne, polegają na przekazywaniu poleceń i ich egzekwowaniu, a więc sprowadzają się do powiązań pomiędzy przełożony podwładny

Powiązania funkcjonalne zachodzą pomiędzy stanowiska pozbawionymi bezpośr więzi liniowej. Polegają one na świadczeniu specjalistyczny usług, przy czym stanowiska pozostające w więzi funkcjona ponoszą odpowiedzi za świadczone usługi, lecz nie mają prawa wydawania poleceń w stosunku do stanowisk korzystających z tych usług.

Powiązania sztabowe występują pomiędzy kierownikami liniowymi a ich asystentami. Ci ostatni nie mają żadnej władzy ani odpowiedzialności i stanowią jedynie przedłużenie autorytetu zwierzchnika któremu podlegają.

Zasada podziału pracy, A.SMITH mówi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku wówczas wydajność pracy wzrośnie.

Byli tacy, którzy zdawali sobie sprawę że wzrost wydajności, uzyskiwany na skutek podziału pracy, nie zawsze pokrywa się ze wzrostem rozumianej efektywności pracy, uwzględniającej również aspekty kosztów i jakości. Np. L.F. URWICK ostrzegał, iż doprowadzenie podziału pracy do poziomu, na którym nie wymaga się umiejętności stwarza niebezpieczeństwo „błędu zrodzonego przez nudę”

Zasada koncentracji

efektywność pracy wzrasta, jeśli stanowiska, wykonujące analogiczne cząstki pracy scalimy w grupy wspólnie działające.

Zasada harmonizacji pracy. jest naukowe badanie przebiegów pracy. przyjęcie zasady naukowego, a więc systematycznego i metodycznego podejścia w organizowaniu wszelkiej działalności jest jednym z najdonioślejszych osiągnięć klasycznej teorii organizacji.

PODSUMOWANIE

Efektywność działalności zależy wyłącznie od jej wyników rzeczowych i finansowych, bez oglądania się na stopień spełnienia potrzeb psychicznych i duchowych człowieka pracującego.

W konsekwencji fałszywe okazało się założenie, iż istnieją reguły uniwersalne, które można odnieść do każdego człowieka i każdej sytuacji, że każdą działalnością można kierować poprzez przepisy, sformalizowane recepty, określające jednolite sposoby postępowania.

błędną była zasada, kontakty służbowe pomiędzy członkami organizacji powinny mieć charakter czysto oficjalny.