Использование слабых сторон противника

Существует несколько вариантов выигрыша в конкурентной борьбе за счет использования слабостей противника. Для этого необходимо: концентрироваться на территориях, где конкурент контролирует лишь незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе; уделять особое внимание тому кругу покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать; работать с потребителями тех конкурентов, чей товарный портфель недостаточно хорош по качеству или полноте характеристик. В этом случае фирма, предлагающая покупателям более качественную продукцию, может заслужить предпочтение; осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на высокое качество обслуживания претенденту будет сравнительно легко отвоевать клиентов у своего соперника; стараться атаковать конкурентов, плохо рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и имеющий известную товарную марку, часто может отвоевать покупателей у менее известных конкурентов;  осваивать реализацию новых товаров, заполняя таким образом бреши в ассортименте товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов рынка. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации товаров удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны. ^

Широкомасштабное наступление

Конкурентные преимущества. Иногда для получения конкурентных преимуществ компании целесообразнее предпринять масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купонов, введение скидок и т.д.). Наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить достигнутое им равновесие и заставить его одновременно заниматься различными группами потребителей. Широкомасштабное наступление имеет шанс на успех только тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей. В этом случае фирма может осуществить массированную атаку на рынок, используя большой арсенал средств продвижения своих товаров, достаточный для того, чтобы уговорить значительную часть потребителей изменить их приверженность определенным товарным маркам. ^

Комбинированные стратегии

Комбинированные стратегии. Характер реализации активной (упреждающей) стратегии может быть комбинированным. Эти стратегии называют «прорывом», «обходом», «окружением» и т.п. В некоторых случаях необходимо совершение маневра, что приводит к стратегиям «блокада», «обход», «сосредоточение сил на участке» и т.д. ^ Стратегия «захвата незанятых территорий» предполагает маневрирование вокруг противников и «прорыв» на незанятую рыночную территорию. Элементами данной стратегии являются: активное продвижение на территории, где не работают ближайшие конкуренты или их присутствие незначительно; попытки создать новые сегменты рынка, предлагая товары с различными характеристиками, лучше удовлетворяющими нужды группы потребителей; переориентация деятельности фирмы на товары следующего поколения и вытеснение существующих товаров. Используя захват незанятых рыночных пространств, фирма может получить значительное преимущество в новой области и заставить конкурентов играть в догонялки. Наиболее успешные «захваты» изменяют правила конкурентной игры в пользу агрессора. ^ Стратегия тайной войны включает следующие способы: • атака на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов; • захват потребителей со слабой приверженностью к товарам противника; • выход на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию его ресурсов; • работа с потребителями в относительно более удаленных регионах; • сокращение сроков поставок по сравнению с конкурентами; • предложение более качественных товаров и высокого качества обслуживания, когда конкурент испытывает трудности с контролем качества торговых процессов и реализацией продукции; • расширение объема консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов; • осуществление небольших, отдельных, редких вылазок на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы получить большой заказ или переманить перспективного покупателя; • попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью привлечь тех покупателей, которые могли бы стать клиентами соперников; • осуществление официальных действий по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недоброкачественной рекламы, особенно в случаях, если противники используют нечестную тактику или неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.  Упреждающий удар. Стратегии (активных) упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у соперников желание копировать стратегию компании. С помощью данных стратегий можно завоевать хорошую стратегическую позицию. Для этого следует: • расширять торгово-технические мощности до размеров больших, чем требует рынок, в надежде отбить у конкурентов желание следовать примеру фирмы и расширить свои мощности; • устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками товаров, заключая с ними долгосрочные контракты. Это заставит конкурентов фирмы работать с менее известными поставщиками; • сохранять выгодное географическое положение. Преимущество первопроходца часто может быть закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестках дорог, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от мест отдыха или массового скопления покупательских потоков, вблизи от подъездных путей, поставщиков; • окружить свою фирму престижной клиентурой; • создать сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на покупателей сильное эмоциональное иоздействие;  • сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атак со стороны соперников. Ими могут быть как новички, желающие выйти на рынок, так и уже работающие компании, стремящиеся усилить свои позиции. Конкурентная среда. Стратегия наступления. Сохранение конкурентного преимущества. Управленец - маркетолог должен рассматривать конкуренцию как объективно существующее явление на рынке, где есть некоторое количество независимых производителей и продавцов, а товар, предлагаемый ими, пользуется спросом. Наличие конкурентной среды для фирмы представляет собой совокупность обстоятельств, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на рыночную позицию фирмы. Управление маркетингом осуществляется на фирме для того, чтобы использовать наличие конкурентной среды и условий ее существования в своих интересах. Если конкурентная среда благожелательна, то фирма реализует свои конкурентные преимущества и достигает высокого уровня прибыльности, если нет, то фирма должна использовать их как условие для своего развития. При этом реализуются возможности фирмы по сохранению своих конкурентных преимуществ. Существует несколько путей, позволяющих компании защитить свое конкурентное преимущество. Один из них состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие шаги: • расширение номенклатуры предлагаемых для реализации товаров для того, чтобы заполнить свободные рыночные ниши потенциальных конкурентов; • закупка моделей и сортов товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; • предложение товаров, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, но по более низким ценам; • подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от сети распределения; • гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками; • предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей.  Сохранение спроса покупателей на свою продукцию может быть обеспечено за счет: • предоставления специальных скидок для тех, кто хочет попробовать товары конкурентов; • расположения товаров разных сортов в одном ряду, чтобы предоставить покупателю возможность для эксперимента; • раннего оповещения потребителей о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;  • увеличения объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;  • сокращения времени поставки запасных частей и обеспечения гарантийного обслуживания. 

Ұсыныс бағалары төменгі шекте теңеледі. «Дүниежүзілік экономикалық форумның талдау тобы әлемнің 144 елінің арасында жүргізген жаһандық бәсекеге қабілеттілік рейтингінде бүгінгі таңда Қазақстан өз позициясын 21 пунктке жақсартып, жаһандық бәсекеге қабілеттілік индексі бойынша 51 орынды иеленіп отыр. Мұның өзі Қазақстанның әлемдегi бәсекеге барынша қабiлеттi 50 елдiң қатарына кiру жөнінде Елбасы қойған міндеттің орындалып жатқанын дәлелдейді.

  Бизнес ахуалының қолайлылығы бойынша әлемдік рейтингке сәйкес Қазақстан өз позициясын бірден 11 пунктке жақсартып, әлемнің 183 елінің арасында 47 орында тұр.

  Осы нәтижелерге қол жеткізуде Парламенттің депутаттық корпусы да белгілі бір үлес қосты деп айтуға болады. 

Бәсеке (лат.concurred - қақтығысу) - бұл рыноктық экономиканың қатысушыларының арасындағы тауарларды сатып алу және сату барысында, өңдірістегі ең жақсы жағдайлары үшін бақталастық. Бәсеке - рыноктық қатынастардың негізгі категориясы, әр түрлі формада болады және әр түрлі жолдармен іске асырылады. Ол сала ішіндегі (біртектес тауарлар арасында) және сала аралық (әр түрлі салалар тауарлары арасында) бола алады. Ол бағалық және бағалық емес бола алады. Бағалық бәсеке тауарлар мен қызметтерді бәсекелестің бағасына қарағанда төмен бағамен сатуға негізделген. Баға темендету шығынды азайту немесе пайданы азайту арқылы ғана мүмкін. Оны тек ірі фирмалар ғана істей алады. Бағалық емес бәсеке техникалық артықшылықтардың арқасында жететін тауарлардың жоғарғы сапасымен және сеңімділігімен сатуға негізделген. Рыноктық қатынастардың қатысушыларының өзара қалай бәсекелесуіне байланысты жетілген (еркін) және жетілмеген бәсеке рыногі деп бөлінеді. Жеке фирмалардың өнім бағасына (базар нарқына) есер етуі неғұрлым аз болса, солғұрлым рынок бәсекелік деп саналады. Жетілген бәсеке (еркін бәсеке рыногі) дегеніміз рынокта бір-біріне тәуелсіз көптеген сатушылар мен сатып алушылар қызмет ететін және тең мүмкіндіктері мен құқтары бар бәсекенің идеалды бейнесін айтады. Жетілген бәсекені негізгі белгісі: әрбір фирманың үлесі жалпы өнімге шакқанда аз болғаңдықтан, ешқайсысының бөлшек бағаға әсері өте төмен болады. Ұсыныс бағалары төменгі шекте теңеледі. Жетілген бәсеке толық түрде болмайды. Оған тек жуық шамада жақындауға болады. Еркін бәсеке деп XIX ғасырдың ортасында болған бәсекені шартты түрде айтуға болады. XIX ғасырдың екінші жарты бастап ҒТП-ң әсерінен өндірісті шоғырландыру жүріп; рөл ірі және аса ірі кәсіпорындардың, яғни монополияның кұрылуына әкеп соқты. Монополия (грек - moons - жалғаз, polio- сатамын) жеке -өндіруші тауар рыногsн бақылап және сол рынокта үстем орын алған кезде пайда болады. Монополияның мақсаты - рынокта баға мен өндіріс көлемін бақылау арқылы мүмкін болатын жоғары табыс алу. Мақсатқа жету құралы болып орташадан жоғары пайданы қамтамасыз ететін монополиялық баға құрылуын

Анализ конкурентной среды компании 

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество  между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент – это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ  конкурентов предприятия.

Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала деятельности – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия - и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться.  Одной из основных методик анализа конкурентной среды являются т.н. «Принципы пяти сил Портера». Названная в честь автора, профессора Гарвардского Университета Майкла Портера, разработавшего ее в 1979 г., методика включает следующие направления:

• анализ угрозы появления продуктов заменителей;

• анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

• анализ рыночной власти поставщиков;

• анализ рыночной власти потребителей;

• анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе. Например: 

• появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

• многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

• поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом.  Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации. Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности. В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М.Портера, которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации. Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия,  численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация – объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели – это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии…  Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность   оценить деятельность конкурентов в целом. Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. уровень конкуренции в отрасли.

4. компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. факторы,  определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха,  определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.  Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия. Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель – определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются  определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы,  которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

• имидж предприятия;

• концепция основной продукции/услуг;

• качество продукции;

• уровень диверсификации видов бизнеса;

• суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

• мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

• финансовые показатели;

• рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

• эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

• политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

  Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.  Анализ конкурентов – это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.