3. Разработка стратегических планов в городах России

Стратегический план Санкт-Петербурга

Для разработки плана на основе стратегического партнерст- ^ва в Санкт-Петербурге в 1996-1997 гг. были созданы временные организационные структуры: на политическом уровне - гене­ральный совет и исполнительный комитет стратегического^ плана, ^На техническом уровне - экспертный совет и методический семи­нар, тематические комиссии по стратегическим направлениям и отдельным проблемам, объединившие около 450 человек, проект­ное бюро [10].

В процессе стратегического планирования в Санкт-Петер­бурге был сформирован новый механизм стратегического парт­нерства в городе - механизм поиска стратегических ориентиров и обеспечения согласованных действий по их достижению. В рам­ках этого механизма партнерство эффективно для всех участ­вующих сторон.

Предприятия и организации как объекты управления получи­ли возможность аргументировать приоритетность представляемых ими сфер и соответственно рассчитывать на понимание и поддерж­ку администрации города. Одновременно Стратегический план Санкт-Петербурга (далее - Стратегический план) стал для предпри­ятий средством диалога с ближайшими деловыми партнерами и конкурентами. Администрация же получила механизм открытого взаимодействия с бизнесом и общественностью, механизм обрат­ной связи, позволяющий ориентировать действия власти в интере­сах общественно признанных целей и направлений. Не остались в стороне и жители города, которые смогли повлиять на стратегиче­ский выбор через систему общественного обсуждения и участие в разработке Стратегического плана.

Стратегический план был сформирован в результате сложной подготовительной работы. В основу разработанной стратегии легло определение конкурентных преимуществ города: высокий профес­сиональный, образовательный и культурный уровень значительной части населения; выгодное геополитическое положение; междуна­родная известность; уникальный архитектурный облик; интенсив­ная культурная жизнь мирового уровня; конкурентоспособный по­тенциал ряда отраслей экономики; относительно развитая правовая институциональная хозяйственная среда европейского типа; при­влекательность города как центра образования, культуры, туризма. Эти основные конкурентные преимущества Санкт-Петербурга спо­собствуют укреплению его позиций в международном и внутрирос- сийском разделении труда.

В результате многочисленных обсуждений конкурентных возможностей города были сформированы главная цель и основные направления Стратегического плана. Главная цель развития города - стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения Санкт- Петербурга, выбранная по итогам широких дискуссий, является це­лью развития любого города. Однако для Стратегического плана Санкт-Петербурга важно было определить более специфичную главную цель, актуальную для конкретного периода. Она была сформулирована следующим образом: формирование Санкт-Петер­бурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качест­во среды жизнедеятельности и производства. Эта формула не толь­ко конкретизирует цель, но и включает указание на основные пути ее достижения - интеграцию в мировую и российскую экономику и улучшение городской среды и социального климата.

Таким образом, достижение главной цели предполагает укре­пление Санкт-Петербурга в качестве главного российского кон­тактного центра региона Балтийского моря и Севера-Запада России.

Основные стратегические направления развития Санкт-Петер­бурга отражены в табл. 5.2. В рамках целей были сформулированы задачи и 50 приоритетных мер Стратегического плана. Меры вы­двигались тематическими комиссиями и отбирались по следующим критериям:

• соответствие главной цели и стратегическим направлениям;

• масштабность и значимость последствий;

• положительное влияние на достижение нескольких целей

Стратегического плана;

• необходимость партнерства я согласия разных сил для реа­лизации плана;

• конкретность или отсылка к имеющимся отдельным про­граммам и проектам;

• реалистичность, наличие количественных оценок затрат и

эффекта, представление об источниках финансирования,

• наличие рабочей группы заинтересованных участников реа­лизации;

• общность целей, отсутствие признаков лоббирования мел­ких интересов.

В результате были отобраны меры, по которым в дальнейшем °Пределены порядок реализации и механизмы работы.