4. Стратегии конкуренции в рыночных условиях

К стратегиям конкуренции относятся стратегические способы конкурентной борьбы и стратегический характер поведения на рынке.

Как следует из рассмотренных выше вариантов, основными стратегиями поведения на рынке являются стратегии наступления и обороны.

Наступательная стратегия направляется на следующие цели:

• подавление сильных сторон конкурента, но при этом имеет­ся слишком высокий риск поражения (в армии при наступлении на­до иметь трехкратный перевес);

• перекрытие или подавление слабых сторон конкурента, но при этом сильные стороны противника не подавляются и можно ожидать сильного контрудара;

• провоцирование контрударов ложным маневром (например, распространение информации о совершенствовании старого товара и неожиданный выпуск новых изделий или услуг).

Оборонительная стратегия используется для перекрытия пу­тей наступления конкурента или для его шантажа, чтобы дать по­нять противнику, что при наступлении он подвергнется опасности сильного контрудара.

Наступление и оборона в конкурентной борьбе ведется с ис­пользованием методов рекламы, ценовой политики, пропаганды, которые определяют способы конкурентной борьбы:

• ценовая стратегия (стратегия издержек) проводится путем изменения издержек и цены (например, победа в конкуренции пу­тем плавного или резкого снижения цен (демпинг));

• стратегия дифференцирования состоит в выработке позиции, отличной от позиций других участников конкурентной борьбы;

• стратегия концентрации осуществляется путем сосредото­чения усилий на определенную нишу (сегмент) рынка, которая не должна быть слишком широкой, но достаточной для укрепления позиций организации.

Возможные сочетания стратегий конкуренции приведены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Стратегии конкуренции: возможные сочетания

Способы конку­ рентной борьбы	Характер поведения на рынке
	1. Стратегии наступления			2. Стратегии обороны
	1.1. Подав­ление сильных сторон конкурента	1.2. Подавление слабых сторон конкурента	1.3. Прово­цирование кошрударов соперников	2.1. За­шитые меры	2.2. Шан­таж
1. Ценовая стратегия	1.1.1.	1.1.2.	1.1.3.	1.2.1.	1.2.2.
2. Страте­гия диф­ференци­рования	2.1.1.	2.1.2.	2.1.3.	2.2.1.	2.2.2.
3. Страте­гия кон­центрации	3.1.1.	3.1.2.	3.1.3.	3.2.1.	3.2.2.

5. Выбор стратегического курса организации

Отбор вариантов стратегии начинается с подбора приемлемых вариантов, в качестве которых рекомендуется рассматривать стра­тегии развития, включая стратегии стабилизации, свертывания и роста (интенсивный, интеграционный и диверсификацию). В каче­стве вариантов стратегии рассматриваются возможные виды стра­тегий (см. табл. 3.1) и их возможные сочетания (см. табл. 3.2).

В результате отбора целесообразно остановиться на трех-пяти вариантах стратегий, подвергаемых глубокому анализу.

Выбор наилучшего стратегического варианта предусматрива­ет всестороннюю оценку рассматриваемых решений.

После рассмотрения и оценки вариантов стратегических аль­тернатив необходимо выбрать наилучшее решение. Как уже указы­валось выше (см. § 1 настоящей главы), отбор стратегического ва­рианта должен производиться с учетом важнейших факторов, на­личия ресурсов и принятого критерия.

В составе учитываемых факторов особую значимость имеют:

• допустимая степень риска;

• возможная реакция конкурентов;

• фактор времени (благоприятный период или нет) и др.

В качестве ресурсов рассматриваются финансовые, матери­ально-технические и трудовые. Финансовые ресурсы подразделя­ются на собственные и заемные. Критерием служит прогнозируе­мый эффект от реализации стратегии при заданных ресурсах.

Процедура выбора. Существуют различные методы выбора стратегии. Наиболее широко применяется метод, разработанный Bos­ton Consulting Group (BCG). Данный метод положен в основу предла­гаемой процедуры выбора наилучшего стратегического решения.

Суть данной процедуры заключается в оценке предложенных вариантов стратегии и определении наилучшей позиции фирмы с учетом параметров рынка.

Процедура выбора состоит из трех этапов.

1. Оценка привлекательности рынка и достигнутого уровня

организации.

2. Определение этапа жизненного цикла.

3. Оценка позиции фирмы на рынке.

1. Оценка привлекательности рынка. Оценка привлекательно­сти рынка проводится на основе таких важнейших параметров, как его объем, уровень доходности, уровень конкуренции, трудности входа на рынок и др. - форма 6 (табл. 3.4). Оценка уровня органи­зации в результате реализации вариантов стратегии оценивается по форме 7 (табл. 3.5).

Таблица 3.4

Форма 6. Оценка рыночных характеристик

	Вес, %	Уро­ вень	Итоговый	Оценки но вариантам стратегии
Факторы			уровень (базовый)	1	2	3	4	5
1. Объем рынка
2. Средняя до­ходность
3. Уровень кон­куренции
4. Трудности входа на рынок
5. Прочие
Итого	100	-	t	Y,	Y*		y4	Ys

Таблица 3.5

Форма 7. Оценка уровня организации

Факторы	Вес, %	Уро­ вень	Итоговая оценка (базовая)	Оцснк 1	а орган 2	изации 3	по вар 4	іаитам] 5
1. Доля рынка, %
2. Цена товара, руб.
3. Качество това­ра, баллы
4. Доходность
5. Менеджмент
6. Прочие
Итого	100	-	Y	Y,	y2	Y,	y4	y5

Уровень организации определяется по таким параметрам, как доля рынка, средняя цена товара или услуги, уровень качества, до­ходности, менеджмента.

На основании возможных вариантов развития организации предлагается наглядно рассмотреть формирование перспективных зон хозяйствования в данной сфере. Привлекательность стратегиче­ских зон хозяйствования (СЗХ) оценивается по схеме (рис. 3.3). Здесь показаны разные варианты стратегии (N® 1 и № 2), а также положение организации в базовом периоде (Б).

Рис. 3.3. Схема привлекательности стратегических зон хозяйствования: Б - базовый вариант развития организации

Как видим, наилучшая позиция достигается так как только в этом случае имеется наиболе р Рынок и обеспечивается высокий уровень развития органи « .