16. Специфические виды управленческого консалтинга

Хорошее управление состоит в том,

чтобы показывать средним людям,

как сделать работу превосходных людей.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Важную роль в создании рынка консультационных услуг и стандартов профессионального консультирования играют объединения консультационных фирм и консультантов, которые оказывают клиентам различные виды услуг. В практике управленческого консультирования выделяют несколько специфических видов таких услуг, к ним относятся:

1. Административный консалтинг.

2. Финансовый консалтинг.

3. Производственный.

4. Кадровый консалтинг.

5. Информационный консалтинг.

6. Маркетинговый консалтинг.

7. Антикризисный консалтинг.

8. Консультирование по вопросам создания корпоративной культуры организации.

9. Консультирование по вопросам организационных изменений и развития.

Для того чтобы более полным было предсталение об управленческом консалтинге рассмотрим вышеперечисленные виды подробнее.

1. Административный консалтинг

Основная задача консультантов по административному консультированию — это оптимизация управления организацией.

Существует мнение, что вообще административному консалтингу не очень повезло. Считается, что это чтоото ужасное. Когда в компании появляются административные консультанты, все ждут увольнений, сокращения зарплат и прочих ужасов. На самом деле все не так плохо. Административный консалтинг не кровожаден. Он помогает организациям взглянуть на себя со стороны. Например, со стороны пчелиного улья. Опыт братьев (и сестер) наших крылатых помогает многое понять. Эволюция научила этих энергичных производителей меда тому, о чем менеджеры с дипломом MBA забывают через неделю после того, как приступают к активной работе.

Дарья Чернова, директор по маркетингу корпорации «ДАРС КОНСАЛТИНГ».

Сайт компании http://blogs.dars.info/ru/

В общем виде под оптимизацией следует понимать системные изменения, модификацию какогоото объекта для повышения эффективности его деятельности [1, с. 136].

Оптимизация систем управления является важнейшей задачей, решение которой приводит:

– к снижению затрат на управление;

– упрощению организационной структуры, повышению интеграции и координации работы ее элементов;

– повышению производительности труда менеджеров и специалистов, ритмичности их работы;

– выявлению и использованию резервов управленческого труда;

– уменьшению рисков принятия неэффективных решений;

– повышению качества и эффективности управленческих процессов;

– повышению эффективности командной работы, проведее нию совещаний;

– рациональному построению документооборота организации;

– рациональному использованию офисных площадей и рабочих мест менеджеров и специалистов;

– улучшению показателей по персоналу (текучесть кадров, уровень трудовой дисциплины, уровень конфликтности и проч.);

– общему повышению эффективности хозяйственной деятельности организации.

В узком понимании административный консалтинг направлен на работу офиса, администрации организации, организацию их труда. В широком — рассматривает управленческие подсистемы, такие как:

– оргструктуру;

– функции управления;

– технологии управления и личной работы менеджера;

– стили управления;

– управленческую культуру.

Трудность оптимизации управления заключается в том, что организация является сложной социальнооэкономической и социальноотехнической системой. Социальная составляющая вносит свои особенности — так как понимание того, «что хорошо, а что плохо», является весьма субъективным и, кроме того, во многом зависит от ситуации [1, с.137]. Зачастую, то, что хорошо для одной организационной подсистемы, оказывается неприемлемо для другой. И поскольку не существует универсальных, удовлетворяющих всех решений, то консультанту приходится идти либо на компромисс, либо жертвовать «меньшим» ради «большего», выделив ключевые элементы организационной системы.

Особенно часто такие «жертвы» приходится приносить при изменениях, носящих стратегический характер.

Оптимизацию системы управления следует осуществлять с осторожностью, помня о том, что она является «мозгом» организации, нарушения работы которого могут привести к «летальному» исходу — кризису, банкротству, переходу в фазу «умиинания» жизненного цикла.

В связи с этим консультант по административному консультированию должен:

– наладить постоянную обратную связь с клиентом;

– разработать проект консалтинга и организационных изменений, который является ясным и прозрачным для всех сотрудников или определенного их круга;

– создать систему контроля процесса консалтинга;

– максимально использовать системное, причиннооследственное, ситуационное мышление;

– по возможности использовать локальный эксперимент, с учетом результатов которого проводить изменения по всей организации.

При решении вопросов оптимизации системы управления организацией можно выделить ее качественные параметры, характер: степень централизации — децентрализации, специализации — универсальности, формальности (бюрократии) — неформальности.

Управляемость можно определить как соответствие целевых изменений, происходящих в системе, силе и направлении управляющего воздействия. Нельзя абсолютно утверждать, что во всех случаях требуется максимальная управляемость объектом. Например, пассажирский лайнер, имеющий на своем борту сотни пассажиров и совершающий перелет по заданному маршруту, на определенной высоте, без необходимости совершать какиеето сложные «фигуры», должен быть хорошо управляем. Военный же истребитель, совершающий сверхсложные фигуры пилотажа, в кабине которого находится один только пилот, должен быть управляем на грани неустойчивости. При этом возрастает риск, но без этого невозможно выполнение сложных фигур. А без них не победить противника.

Консультант должен установить, на что похожа организация клиента — на пассажирский лайнер или на военный истребитель? Насколько управляемой она должна быть?

Ответ может быть получен анализом внешней среды, отрасли, рынка, вида деятельности организации.

В стабильных отраслях, на рынках с неудовлетворенным спросом, при больших масштабах деятельности необходима стабильность, устойчивая управляемость, основанная на безусловном подчинении руководству всех уровней, высокой исполнительской дисциплине. Организация в этом случае похожа на пассажирский лайнер [1, с. 139].

В нестабильных отраслях, при осуществлении деятельности, по характеру являющейся творческой или требующей иннноваций, приспосабливания к изменениям рынка, руководитель не в состоянии справиться со сложным и значительным объемом задач. Он предоставляет большую самостоятельность (полномочия) своим подчиненным. Чем больше степень нестабильности внешней среды, тем больше руководитель доверяется подчиненным. Чем в большей степени внутрифирменная деятельность носит «задачный» характер, тем больше ее результаты зависят от компетентности, самостоятельности, инициативности подчиненных. Управляемость организацией со стороны руководителя становится меньше, но, как это ни парадоксально, возможности организации увеличиваются, ее деятельность становится более сложной, дифференцированной. Сотрудники, получившие самостоятельность, направляют свои усилия на поиски новых возможностей, и это приносит пользу организации.

Таким образом, как мы видим, понятие «оптимизация системы управления» довольно относительно. Иной раз регулируемый хаос является наиболее оптимальным в сложившихся условиях внешней среды.