81. Разнообразие моделей менеджмента: американская, японская, европейская и другие.

Американская модель менеджмента на современном этапе:

Американская модель менеджмента считает, что человека – это один из ресурсов для достижения целей фирмы. Поэтому все большее число корпораций Америки организуют на своих предприятиях курсы не только по обучению, но и по постоянному повышению квалификации. Причем корпорации расходуют на эти цели средств больше, чем государство. Но многие рабочие часто вынуждены оплачивать свою учебу из собственных средств из-за большой текучести кадров. Ряд корпораций ввел на своих предприятиях “плату за знания”, которая основывается на предпосылке о том, что для обеспечения заинтересованности в повышении знаний в равной степени важно вознаграждение не только за действительно выполненную работу, но и за потенциальные знания, которыми работник обладает.

На многих американских предприятиях проводится реорганизация производства, главная цель которой уйти от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратиться к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей рабочего: полный отказ от конвейерной системы и переход на индивидуальную сборку рабочим всего изделия; при такой системе рабочий в течение смены выполняет не одну и ту же, а десятки различных операций.

На использование и развитие творческого потенциала работника ориентирована также организация на многих предприятиях кружков качества. Кружок качества формируется из небольшого числа работников, связанных совместной работой (рабочие, представителей профсоюзов и т.п.); проводит свои заседания на добровольной основе, регулярно по графику в оплачиваемое компанией время; обсуждает проблемы, связанные с качеством работы; выясняет причины проблем и предлагает администрации методы их устранения; в своей деятельности пользуется поддержкой администрации (администрация обеспечивает работу кружка необходимыми ресурсами и информацией, а также связь кружка со специалистами фирмы; откликается на предложения кружка и по мере возможности помогает реализовать предлагаемые кружком предложения по ликвидации проблем). Итак, основная цель американских кружков качества -решение производственных проблем.

Примером эффективной работы кружков качества в Америке является компания “Локхид”. Кружок в цехе пластмасс данной компании разработал новый метод отливки детали, который сокращал число технологических операций

с 5 до 2, при этом деталь становилась легче и прочнее. Общая экономия составила 160 тысяч долларов в год.

Таким образом, образом кружки качества являются формой самостоятельного совершенствования мастерства, развития способностей и повышения профессиональных знаний.

Необходимым условием развития личности, по мнению американских менеджеров, является производственная демократия. Суть производственной демократии - в переходе от жестких авторитарных форм управления трудом к гибким коллективным формам, расширении прав участия рядового работника в управлении (бригадой, участком или цехом, но не предприятием), предоставлении ему возможности широко высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении производственных проблем.

Наиболее известной формой производственной демократии являются автономные бригады. Руководство предприятия делегирует бригаде ряд функций планирования, контроля, оплаты труда, право самостоятельного выбора бригадира. Все члены такой бригады совместно планируют методы работы, устанавливают ритмичность работы, перерывы на отдых, осуществляют разделение труда на основе взаимозаменяемости исполнителей, контролируют качество продукции.

К числу мероприятий по развитию производственной демократии может быть налаживание личных контактов и неофициальных отношений между наемным персоналом и администрацией предприятия, создание своего рода непринужденной обстановки. Так, на предприятиях “Дисплей корпорейшен” все работники (вплоть до высших руководителей) носят нашивные нагрудные знаки со своим именем (без фамилии), и общение друг с другом идет по имени.

Заметные изменения происходят и в мотивации к труду, которая в современных условиях представляет собой неразрывное сочетание моральных и экономических форм стимулирования. Причем моральный (духовный) элемент труда, стимулирующий развитие человеческой личности, становится неотьемлемой частью трудовой мотивации, без учета которой использование любых систем материального поощрения в настоящее время обречено на неудачу( уровень зарплаты, премии зависит исключительно лишь от деловых качеств).

Одной из ключевых проблем, возникающих в американских компаниях, является преодоление обособленности подразделений, в которых наблюдается тенденция к “зацикливанию” на собственных задачах и недооценке важности контактов с другими службами. В результате снижается эффективность

производства и качества продукции.

В американских придерживаются принципа принятия решений “сверху вниз” и четкого разграничения прав и обязанностей. Фактически же между под- разделениями компаний возникают разрывы(отсутствие закрепления исполнителей, ответственных за определенные виды работ), вследствие чего имеют место проблемы в работе всей организации.

Итак, американская модель менеджмента на современном этапе образует

своего рода “социальную технологию эффективности”, так как конечной целью проводимой им деятельности является прибыльность и доходность предприятий, чего однако, нельзя достичь без опоры на персонал, без заинтересованности каждого работника в решении общих организационных задач.

Особенности японской модели менеджмента.

Японию не зря называют страной экономического чуда. Японские корпорациии и фирмы завоевали рынки всего мира, их продукция пользуется заслуженным спросом, являясь синонимом высокого качества и долговечности.

Одной из отличительных черт японской системы управления является использование системы “пожизненного найма” работников японским фирмами (обычно служащий работает в одной и той же компании от окончания от окончания школы до пенсии). Поощряется семейный найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника должен поручиться кто-либо из работников фирмы. Статистика показывает, что число нанятых по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Несмотря на многие сходства между японскими и американским управлением, японское управление имеет ряд отличительных черт, одна из которых состоит, например, в использовании японскими корпорациями фактора преданности своих служащим компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает особую трудовую мораль. “Пожизненный найм”, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход персонала в другие фирмы. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все с начала.

Еще одним способом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общений. Многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качеств и др.). На митингах высший управляющий обращается к служащим с изложением определенных аспектов политики компании или по вопросам этики

бизнеса. После митинга рабочие могут посетить цеховое собрание, где рассказывается о том, что должно быть сделано в этот день, и дается необходимая для работы информация.

Еще один способ укрепления контактов среди наемного персонала - легкость общения друг с другом и доступность управляющих для подчиненных. Это обеспечивается даже системой расположения: все сотрудники одного отдела, включая управляющих, занимают одно большое помещение; служащие видят друг друга постоянно.

Японские корпорации стремятся усиливать идентификацию своих работников с фирмами с помощью участия рабочих и служащих в принятии решений. Основным методом участия является деятельность так называемых малых самоуправляемых групп. Они рассматриваются управлением и как вид коллективной деятельности (участия, сотрудничества), и как важное средство в воспитании преданности фирме и повешение ответственности. Японские компании передают полномочия по принятию решений на низовой (цеховой) уровень этим самоуправляемым группам и через них пытаются повысить эффективность управления.

Имеется много форм таких самоуправляемых групп в рамках фирмы и ее отделений.

Одним из них является кружки качества. Кружок качества представляет собой небольшую группу, которая занимается работой по управлению качеством и повышению производительности. Встречи обычно проводятся в выходные дни (1-2 часа). На ней обсуждаются проблемы, связанные со своей работой, соответствием норм и методов производств, а также пути совершенствования технологии. Если кто-то выдвигает идею совершенствования производственного процесса, остальные обсуждают ее пригодность и решают, может ли она быть применена. Таким образом, методы деятельности не диктуются сверху, а определяются совместно членами группы. Другой функцией кружков качества является обучение рабочих. Кружки качества играют важную роль в подготовке рабочей силы. Эффективность работы кружков качества, ощутимая в реальном денежном выражении, может быть оценена по сумме экономии, достигнутой за счет внедрения предложений по ликвидации той или иной проблемы. По японским оценкам, средняя экономия в год за счет решения одной проблемы кружком составляет около 5 тыс. долларов. В среднем на один кружок в год приходится 3-4 решенные проблемы, а участники кружков, участвующие в их разработке за это время вносят 50-60 различных предложений и рекомендаций. В некоторых компаниях эта цифра еще выше: например, в компании “Пэнтэл” на каждого члена кружка приходится до 90 предложений ( внедренных). В крупных компаниях число решенных проблем в год составляют десятки тысяч (например, в компании “ Ниппон стил”- более 30 тысяч), и ежегодный суммарный экономический результат работы кружков в стране, по некоторым оценкам, превышает 80 млрд. долларов.

Еще одним важным приемом, направленным на максимальное использование талантов и способностей работников, является план управления. Суть его состоит в наличии в цехах ящиков для предложений, куда работники помещают свои замечания и предложения, касающиеся совершенствования производства. Управляющий рассматривает их, и в случае, если среди них есть удачные, они осуществляются. Служащий, выдвинувший предложение, получает вознаграждение.

Стоит также уделить внимание системе оплаты труда. В целом заработная плата в Японии определяется фактором трудового стажа. Но недавно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно правительственной статистике, 13,8% компаний определяли зарплату своих служащих только по результатам труда и способностям; корпорации, определяющие зарплату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6%, а компании, определяющие по системе стажа, составляют 5,6%.Заработная плата в Японии состоит из ежемесячных выплат и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус является вознаграждением, когда компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть зарплаты. Кроме этого, крупные японские корпорации предоставляют работникам дополнительные льготы : часто оплачиваются дорога до места работы, больничные расходы на лечение служащих и их семей и т.д.

Намного шире, чем в США, применяется “ ротации”- планомерной (обычно каждые два-три года) смены работником должностей в отделах разного профиля (конструкторских, технологических, экономических, сбытовых), особенно для перспективных сотрудников до 36 лет, зачисленных в резерв для продвижения на руководящие должности. На ведущих японских электронных фирмах, например, 5% рабочих и такая же доля служащих в обязательном порядке ежегодно переходит с одного завода фирмы на другой.

Хотелось бы выделить, что особое значение в японском менеджменте придается формированию будущего работника фирмы. Если в большинстве стран в первую очередь интересуются квалификацией работника, т.к. его подбирают для конкретной и определенной деятельности, то японскую фирму интересуют морально-этические качества будущего сотрудника, его возможность вписаться в групповую деятельность, способность трудиться с полной отдачей и его образовательный потенциал. Квалификация же будет формироваться по мере обучения в процессе работы. Такой подход в условиях быстро изменяющегося производства, появления новых технологий и видов труда открывает огромные возможности, поскольку работник, обладающей глубокими знаниями и готовый трудиться с отдачей, гораздо более полезен, чем работник с устоявшейся, пусть даже и очень высокой квалификацией.

Таким образом, японская система воспитания и образования ориентирована на формирование не специалиста, а человека с определенными моральными качествами, определенным поведением и определенным уровнем знаний.

Характерные черты западноевропейской модели менеджмента:

Рассмотрим данную модель менеджмента на примере Германии. Для германского менеджмента характерна большая ориентация на социальную составляющую модель менеджмента, четкая регламентация обязанностей и кодифицированность производственной деятельности (так называемый принцип “alles im ordnung”).

Следствием этого является создание принципов корпоративного управления (он же называется иногда управлением с делегированием полномочий).

Принципиальная новизна корпоративного стиля управления заключается в следующем: производственные решения относительно какого-либо действия принимаются на уровне тех подразделений, которые непосредственно осуществляют эти действия (иначе говоря, в делегировании полномочий):

• Сотрудники получают определенную область задач с соответствующими компетенциями (полномочиями), которые осуществляют именно они.

• Решение задач, ответственность за их исполнение и полномочия по решению относящихся к ним вопросов делегируются тому уровню (подразделению, службе, специалисту), который непосредственно занимается этой задачей.

- Производственная система организуется “снизу вверх”, причем вышестоящий уровень примет только те решения, для которых нижестоящий уровень не имеет достаточной компетенции, и не вмешивается в деятельность нижестоящих по всем остальным вопросам.

В Германии небольшие фирмы практически не имеют никаких обязательств ни перед кем, кроме своих владельцев, тогда как крупнейшие компании несут ответственность перед своими “соучастниками”- служащими, поставщиками, потребителями, другими компаниями, держателями акций, кредиторами, местным населением и обществом в целом.

Деятельность многих корпораций ориентирована на долгосрочные результаты, где уровень дивидендов не играет принципиальной роли, а прибыль рассматривается лишь как средство обеспечения конкурентоспособности.

Данные целевые установки схожи со стратегией японских корпораций, ориентированных не на максимизацию прибыли в краткосрочном периоде, а на совершенствование качества продукции и осуществление общественно полезной миссии.

Проводить данные установки в жизнь позволяет определенная структура правления немецких корпораций.

Немецкое правление имеет двухуровневую структуру совета, включающую Наблюдательный и Исполнительный советы, и основано на строгом разделении наблюдательных и исполнительных функций обоих уровней.

Итак, современный европейский менеджмент имеет следующие тенденции развития:

 Глобализация (интернационализация), трансфера “ноу-хау” в области науки и техники, образования, торговли и экономики в целом.

 Концентрация усилий с целью раскрытия инновационного потенциала предприятий и развития новых высоких технологий.

Повышение национальной ответственности менеджмента за решение глобальных проблем (“действую локально, мыслю глобально”).

Российский менеджмент на современном этап:.

Понимание российского менеджмента имеет большее значение для современной практики развития управления в нашей стране. Наиболее актуальными проблемами управления сегодня в России становятся проблемы управления конверсионными процессами, антикризисное управление, управление занятостью, информационные технологии управления, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Здесь наиболее ярко проявляется специфика и здесь наибольшие трудности в понимании современного менеджмента в России.

Как факт, никакого менеджмента после падения СССР и сначала так называемых экономических преобразований в России не было - не был нужен. Сначала, в эпоху кооперативов попросту нечем было управлять: “бизнес челночил, спекулировал”. Затем все это сменил колоссальный передел собственности. Поделив что было, собственники поняли, что делить нечего. Стало очевидным, что необходимо было научиться производить и продавать, организовывать, извлекать добавленную стоимость, получать прибыль, платить зарплату, то есть стать менеджерами.

1. Классификация типов топ-менеджеров.

В современной России сформировались три типа топ-менеджеров. Перечислим их в хронологической последовательности. Прежде всего это крепкие хозяйственники “советского разлива, мамонты”, адаптировавшиеся к новой обстановке; затем бизнесмены - антрепренеры, “пионеры эпохи передела и рынка”; затем появились и молодые, специально обученные наемные управленцы.

У каждого упомянутого типа есть свои преимущества и недостатки.

Советские хозяйственники по уровню квалификации весьма близки к западным менеджерам – производственникам, чьи корпорации четко структуриваны, все функции разграничены, и единственная задача руководителя производства – выпускать предписанную продукцию с высоким качеством и меньшими издержками. Такую работу наши управленцы осваивают довольно быстро, если “не нагружать” их рыночными задачами - сбытом, финансами, инвестициями. Более того, выходцы из хозяйственной советской элиты, такие как, скажем, Рэм Вяхирев (бывший глава ОАО “Газпром”), Анатолий Даурский (генеральный директор “Красный Октябрь”), сумели завоевать непререкаемый авторитет в своих отраслях , добиться международного признания.

Однако наилучшие результаты продемонстрировали, пожалуй, менеджеры- антрепренеры. Более молодые и не обремененные марксистским принципом ''примата’’ производства. Они поняли главное: мало произвести. Надо уметь это продать. Нужно быть эффективным во всех составляющих бизнеса. При этом у антрепренеров есть чрезвычайно важное преимущество-вкус к предпринимательской агрессии. Способность захватывать новые рынки. Активы и даже отрасли в далеко еще не поделенной России.

Третья группа, профессиональные менеджеры, продукт собственно рыночной эпохи. Их специфика- нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность. Этим молодым людям практически безразлично, чем управлять. Они старательны, трудолюбивы и, что критически важно для хозяев- нанимателей, трепетны по отношению к собственности и собственникам. Их сильная черта, особенно привлекательная для западных партнеров и инвесторов,- деловая политкорректность, так называемая corporate governance.

При такой классификации российский менеджмент выглядит весьма специфически. Такую особенность называют “византийским сплавом европейской и азиатской традиции, византийским наследством“.

Стиль ведения дел российских менеджеров основывается на применении такого инструмента, как разводка. Разводка - интриганство, клевета, донос, шантаж. В России этот термин означает принцип “разделяй и властвуй”.

Разводят:

- своих коллег и партнеров по бизнесу, усиливающих позиции внутри корпорации;

- сотрудников компании, чтобы не возникали влиятельные неформальные объединения и коалиции;

- усиливающихся конкурентов, сталкивая их между собой и с властями;

- власти, стравливая ведомства, министерства, группировки.

Роль разводки настолько велика, что в руководстве крупных компаний топ-менеджеров, отвечающих за PR, GR(government relations, связи с правительством) , IR(investors relations, отношения с инвесторами), безопасность, гораздо больше, чем занимающихся производством, финансами, маркетингом и др. Хотя многие руководители уже поняли, что политика интриг - тупиковый путь. Их разводки все больше базируются на глубоком исследовании проблемы, ее гласном обсуждении, поиске компромиссов - словом, превращаются в нормальную корпоративную политику, которая имеется в каждой уважающей себя западной компании.

В разговорах с иностранными менеджерами часто говорится, что русский стиль ведения дел похож скорее на американский - та же нацеленность на конечный результат, алчность, индивидуализм, меньшая разборчивость в методах. Но вот исключительно наша, византийская, черта: русские управленцы в отличие от своих западных коллег умеют находить самые короткие и верные пути к взаимопониманию с наемным персоналом и эффективно мотивировать работников там, где материальные стимулы уже выработаны.

Важнейшая черта российского менеджмента - стремлению к контролю за всем циклом своего бизнеса, подчинение сбыта, расчетов, поставок. В последнее время эта тенденция распространяется и на власть.

В 2001 году Центр региональных прикладных исследований провел опрос среди 400 топ-менеджеров крупнейших промышленных центров России об особенностях русского менеджмента.

Наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России респонденты считают профессионализм (его вес в общей оценке эффективности менеджмента-35%); доверие, авторитет среди коллег равных по статусу оценены примерно одинаково с умением создать команду; последний по значимости ресурс-универсализм, его вес лишь 15%. Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой, ведь, доверие и способность собрать команду- суть характеристики общения со средой (суммарный вес этих ресурсов-50%).

Это говорит о том, что в России деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наименее значимый ресурс эффективного менеджера. Это значит, что менеджмент не стал еще мобильной, общевостребованной, “биржевой” специальностью.

2. Специфика менеджмента в регионах России.

В каждом регионе специфика менеджмента складывается как бы из двух частей: условий региона как культурно- политического объекта и особенностей

производств, значимо влияющих на экономику. Региональные различия из-за особенностей производств в данном исследовании более сглажены, поскольку опрос велся в крупнейших промышленных центрах, располагающих практически всем набором современных индустрий. Поэтому выявленные различия носят не отраслевой, а скорее специфически местный, историко - географический характер.

“Типичная”- эта модель по структуре менеджмента наиболее близка к средней по России. Сюда попали такие города, как Омск, Нижний Новгород, Тюмень. К этой же группе тяготеют Москва и Самара- здесь чуть меньше ценится умение создать команду и выше значение “единоначалия” в бизнесе. Несколько поодаль в данной группе расположился Красноярск: там существенно выше среднего котируется способность работать в разных областях, меньше доверие и авторитет.

“Профессиональный командный менеджмент”. В этой группе расположились лидеры по двум категориям - “профессионализм” и “умение создать команду - и аутсайдеры по “универсальности” и “доверие, авторитету”. Ядро группы - Санкт-Петербург и Пермь, поодаль от них Казань (здесь не слишком весомы “доверие, авторитет”), наиболее отдален Новосибирск(для него доверие, авторитет, наоборот, очень значимы).

"Профессионализм и уважение коллег”. В этой группе - лидеры по профессионализму и по способности вызывать доверие; аутсайдеры по умению создать команду. Высокая значимость фактора репутации и низкий вес умения создать команду свидетельствует о распространении централизованного авторитарного стиля менеджмента, здесь важен фактор взаимодействия компании с властью. Группу образуют Владивосток и Челябинск, поодаль расположен Екатеринбург (выше вес профессионализма, ниже - универсализма).

“Номенклатурный менеджмент” складывается в Башкирии, регионе-лидере по универсальности его менеджеров, по их умению подобрать команду и безнадежном аутсайдере по профессионализму. Очень похоже на стиль “попасть в обойму и удержаться”, свойственный скорее административному, а не рыночному управлению.

Анализ регионов по четырем основным ресурсам менеджмента оставляет за скобками местные особенности, не выраженные через эти ресурсы.

Лидер по региональным “ноу-хау”- Башкирия(37%);20-25% приходится на их составляющую в Екатеринбурге, Тюмени, Красноярске, Перми, Новосибирске. Менее специфичны (10-15%) Челябинск, Санкт-Петербург, Приморье, Москва и Татарстан. Меньше всего, лишь 10%, региональных особенностей у Нижнего Новгорода, Омска, Самары.

3. Специфика менеджмента в отраслях.

При анализе мнений респондентов отрасли, где они работают, были объединены в ряд групп: строительство, индустрия продаж (торговля, компьютеры, реклама), ТЭК, транспорт, промышленность (машиностроение, металлургия, легкая и пищевая, химия, нефтехимия), финансы, индустрия отдыха(рестораны, гостиницы, туризм, развлечения, шоу-бизнес), консалтинг, связь и телекоммуникации.

Вот как интерпретируется отраслевая специфика менеджмента в терминах основных ресурсов эффективного управления.

“Менеджерский профессионализм”. Наиболее высоко этот ресурс котируется в отраслях ТЭКа , транспорте, индустрии продаж, консалтинге. Наименее значим этот фактор в связи и телекоммуникациях.

“Способность одинаково эффективно работать в разных отраслях”. Ресурс наиболее значим в индустрии отдыха, высок в консалтинге. Минимальная роль ресурса в ТЭКе и связи.

“Умение собрать менеджерскую команду, делегировать коллегам ответственность за важнейшие решения”. Лидеры по оценке значимости этого ресурса - связь, производство, строительство, финансы. Слабо значим данный фактор в аудите и консалтинге, ТЭКе, индустрии отдыха, транспорте (здесь традиционна личная ответственность).

“Доверие. Авторитет среди коллег, равных им по статусу”. Лидеры: связь, аудит и консалтинг, ТЭК. При этом доверие и авторитет в отношениях с властью значимы больше для ТЭКа и связи, а отношения с бизнесом - для консалтинга. Практически ничего не значит в индустрии отдыха: бизнес очень рыночный, конкурентный, личный, здесь превалируют отношения “фирма- клиент”, а не “фирма-фирма”.

По специфичности менеджмента в отраслях можно выделить три группы: в наиболее специфичной группе (влияние неучтенных ресурсов 18% и более) оказались аудит и консалтинг, строительство, связь. Во второй группе ( влияние неучтенных ресурсов в районе 15%)- индустрия продаж, ТЭК, производство. К наименее специфической группе (влияние неучтенных ресурсов менее 10%) относятся финансы, транспорт, индустрия отдыха.

Таким образом, менеджмент в России должен использоваться для дальнейшего экономического развития страны и быть вкладом в развитие идей менеджмента и обогащения опыта управления современными процессами развития экономики.