79. Факторы организационной эффективности менеджмента. Теория организационной эффективности.

1. Модель конкурирующих процентов:

Излагается в литературе обычно в рамках трехмерной модели конкурирующих процентов. Исходит из того, что существуют различные критерии определения организационной эффективности.

Рисунок 7

Один такой показатель – один вектор.

Здесь даются балловые оценки.

Критерии организационной эффективности:

1. интегральная общая эффективность S+EнK;

2. продуктивность, выработка (производительность) Q/F;

Q – продукт; F – стоимость фактора, каким-то образом посчитанный.

В зависимости от F можем получить фондоотдачу и т.д.

3) коэффициент полезного действия выполнения норм выработки;

4) прибыль (балансовая, маржинальная и т.п.);

5) качество (индекс Баярского);

6) несчастные случаи и аварии (инвестор не будет вкладывать средства в организацию, где часто случаются аварии);

7) рост (часто используется в схемах стратегического менеджмента);

8) апсентеизм (прихожу на работу и делаю вид, что работаю; неполный рабочий день; высокая заболеваемость);

9) оборачиваемость товарных запасов (в днях или часах);

10) удовлетворение трудом;

11) мотивированость;

12) мораль или система ценностей (ценность может быть более или менее предпочтительной);

13) контроль (оценивается его эффективность);

14) уровень согласованности или уровень конфликтности (уровень конфликтности по целям, конфликтующие мотивы);

15) гибкость, наличие адаптационных механизмов;

16) планирование и установление целей ( может быть эффективным или неэффективным; эффективное, если достигаются цели);

17) целевой консенсунс;

18) интернационализация организационных целей (насколько цели руководителя стали внутренними целями персонала);

19) ролевое соответствие и соответствие норм;

20) управленческих опыт регулирования межличностных отношений;

21) управленческая квалификация ставить задачи (какую задачу поставили, ту и решаем);

22) информационное управление коммуникациями (открытые коммуникации – это важное условие успешного функционирования организации);

23) готовность (готовность решать те или иные задачи, психологическая готовность и т.д.);

24) использование окружения;

25) оценки, получаемые через внешние экономические единицы;

26) критерий стабильности;

27) стоимость человеческих ресурсов;

28) участие и долевое влияние;

29) акцент на тренировку развитие;

30) акцент на достижение определенных результатов, целей.

2. Целевая модель:

Эффективен то, кто достиг поставленных целей. Характеристики эффективности оцениваются следующим образом:

Необходимо за время i попасть в yT . Может ставится задача минимизации i* .

Чем больше удаление от точки yT , тем больше неэффективность.

В реальности у нас нет четко поставленного yT, мы можем его лишь планировать.

Мы можем задать промежуточные точки ( t1,t2, …) – контрольные точки.

3. Системная модель:

Задача: сохранять максимально длительное время жизнедеятельность системы, всех функций системы. Кто дольше живет, тот более эффективен.

Системное направление при этом использует следующие характеристики:

- выпуск соотносится с затратами;

- происходящие изменения тоже соотносятся с затратами;

- происходящие изменения соотносятся с выпуском;

- изменение затрат к базовым затратам.

4. Стратегически избирательное направление в оценки организационной эффективности:

Критерии эффективности формируют окружение:

- потребитель (цена, качество);

- поставщик (стабильность поставок);

- рабочий (з/п, условия труда).

Окружающие и являются оценщиками эффективности.

5.Модель факторов неэффективности К.Камерона:

Он провел исследование американских предприятий и вывел эти факторы:

- убытки;

- спад производства;

- риски;

- снижение инноваций;

- рост рекламаций;

- снижение квалификации персонала;

- рост затрат;

- рост числа конфликтов;

- снижение качества;

- трудности в получении информации (при прочих равных условиях неэффективными оказываются организации с закрытыми коммуникациями);

- неустойчивость;

- неэффективность контроля.

Чем ниже показатели по факторам неэффективности, тем эффективнее организации.

6.Модель американского института менеджмента:

Провел анализ корпоративной среды американских компаний и выделил следующие категории, по которым следует проводить оценку эффективности:

1)Экономические показатели (прибыльность, рост);

2) Корпоративная структура (гибкость, оперативность);

3) Вознаграждение;

4) Обслуживание акционеров (дивиденды, открытость информации, механизмы формирования стратегических приоритетов);

5) Фискальная политика, т.е. политика компании в отношении налоговиков (налоговая оптимизация, финансовый менеджмент);

6) Производственная эффективность (доля рынка, территория сбыта, качество продукции, сервис);

7) Качество исполнения;

8) Исследования и развитие (инновации, модельный ряд);

9) Эффективность директората.

7. Модель эффективности Нэша:

Факторы эффективности:

1. размер организации (численность персонала, объем производимой продукции, производственные мощности, стоимость бизнеса);

2. производительность;

3. прибыльность (рост производственных и сбытовых показателей, стоимость акций).

8.Исследование видения эффективности топ-менеджеров (Morin):

Топ-менеджеры выделили следующие категории эффективности:

3. качество человеческих ресурсов (мораль, производительность, развитие работников);

4. техническая и экономическая эффективность (экономия ресурсов, производительность (работника, оборудования));

5. поддержка со стороны внешних групп (удовлетворение потребностей и запросов потребителей и акционеров, конкурентоспособность);

6. стабильность и рост организации (качество продукции, финансовые показатели).

9.Модель Томпсона:

Он выделял зависимость между технологическим звеном компании и ее структурой:

7. Усложнение технологий вызывает увеличение структурной дифференциации;

8. Увеличение технической неопределенности стимулирует уменьшение формализации и централизации организации;

9. Увеличение технологической взаимозависимости требует большей координации, т.е. увеличение ресурсов, требуемых на обеспечение координации;

Выделял характеристики, описывая соответствие технологического ядра и организационной структуры:

- уровень расходов, затрачиваемых на координацию;

- расходы на планирование;

- ритмичность работы управленческого персонала;

- количество конфликтов;

- организационные особенности исследовательской деятельности;

- трансакционные издержки внутри и во вне корпорации.

10. Методика выявления структурных барьеров повышения организационной эффективности:

- доступ к информационным потокам внутри организации;

- регулярность и организационные особенности бизнес- и стратегического планирования;

- уровень и причина конфликтов;

- мобильность персонала внутри организации;

- наличие процедур оценки работы персонала;

- характерное время принятия управленческих решений;

- психологический профиль организации.

11.Оценка организационной эффективности с точки зрения структурных преобразований:

- методы принятия решений;

- текучесть кадров;

- тип организационной культуры и т.д.

12. Модель внутреннего изоморфизма и миметического изоморфизма как факторы влияния на эффективность организационной структуры:

Внутренний изоморфизм – соответствие требованиям окружения.

Миметический изоморфизм – попытка подражать, не меняясь внутренне.