Глава 8.5 Рекомендации по успешному преодолению кризиса

1. Организационная служба ПР должна разработать ясную и чёткую позицию в отношении происходящего. Гибкая реакция на развитие событий должна сочетаться с чёткими ориентирами по принципиальным вопросам.

2. Вовлечённость высшего менеджмента в разрешение ситуации должна быть видимой для общественности. Общественность должна быть убеждена, что высший менеджмент решительно и эффективно работает над разрешением кризиса. В августе 2000 г. президент США Клинтон досрочно возвращается из отпуска, чтобы встретиться с пожарными, задействованными на тушении самых сильных за последние 50 лет в США лесных пожаров. Президент Франции Ширак посещает вместе с супругой церемонию поминовения в церкви неподалёку от места гибели самолета Concorde 25 июля на следующий день после трагедии. Канцлер ФРГ Шредер прерывает отпуск, который он проводил на Мальорке, чтобы посетить мемориальную службу в память о погибших в авиакатастрофе Concorde 97-ми граждан своей страны. В первые дни гибели атомной лодки Курск в августе 2001 г. российский президент продолжал оставаться в Сочи, за что подвергся публичной критике многих отечественных и иностранных СМИ.

3. Активизация поддержки третьей стороны, авторитетной для общественности, способствует разрешению кризисной ситуации. Запоздалое (с точки зрения значительной части российской и мировой общественности) согласие российской стороны на принятие иностранной помощи по спасению экипажа лодки Курск в августе 2001 г., вызвало поток негативной информации СМИ.

4. Обеспечение присутствия высших руководителей компании на месте происшествия демонстрирует общественности озабоченность компании происходящим. Так, председатель совета директоров Union Carbide вылетел в индийский г. Бхопал в 1984 г., когда взрыв завода этой компании убил тысячи людей. Его поездка по меньшей мере продемонстрировала внимание к событию. В 1989 г. танкер компании Еххол перевернулся в одном из портов Аляски и пятно нефти разлилось площадью в 1300 квадратных миль. Председатель Еххоп Рауль заявил, что у него есть более важные дела, чем полёт в порт разлива. Этим он проиграл ПР-сражение.

5. Коммуникации должны быть централизованы. В любом кризисе следует учредить точку коммуникаций — ответственное лицо и создать команду его поддержки. Этот человек и только он должен быть уполномочен заявлять позицию компании.

6. С масс-медиа надо сотрудничать. В кризисных ситуациях журналисты навязчивы — они рвутся во все двери, чтобы достать историю. Не следует воспринимать это персонально, их надо рассматривать как дружественных противников и объяснять ваше видение кризиса. Превращение журналистов во врагов лишь усилит напряжение и ухудшит атмосферу восприятия событий общественностью.

7. Нельзя игнорировать занятых. Обеспечение информированности занятых помогает сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Занятые — самый близкий союзник менеджмента в кризисе, поэтому нельзя держать их в неведении.

8. Кризисом следует управлять как процессом, видеть его в перспективе. Часто менеджмент недостаточно реагирует в начале кризиса и чрезмерно реагирует по мере нарастания кризиса.

9. Позиционирование организации — восстановление позитивной репутации следует активно начинать к моменту снижения напряжённости кризисной ситуации. С самого начала кризиса важно сконцентрироваться на освещении шагов, предпринимаемых организацией по разрешению кризиса. Следует признать вину, если она есть. Но затем надо быстро сфокусироваться на том, что организация делает сейчас, а не на том, что шло неправильно. Визиты ключевых фигур значимых для организации аудиторий, презентации с освещением в СМИ помогают показать общественности — организация извлекла уроки и контролирует ситуацию.

10. Важно последовательно отслеживать и оценивать процесс — с помощью опросов, например. Необходимо измерять «пульс» занятых, потребителей, поставщиков, дистрибьюторов, инвесторов и широкой общественности. Нужно определить, доходят ли сообщения топ-менеджмента и ПР-службы до аудитории и в какой степени. Постоянная проверка и выявление — какие аспекты программы работают, а какие — нет — позволяет корректировать коммуникации.

11 Направленные коммуникации с занятыми, а особенно периодические выпуски сообщений в интернет, на Интернет-сайте компании, а также видео-, радионовостей должны отражать развитие кризиса и работу организации по его преодолению. Концентрированные кампании по проведению изменений, вызванных кризисом, позволяют восстановить доверие занятых к менеджменту. Это положительно влияет и на восстановление доверия к организации потребителей.