Глава 8.3 Процесс и проблемы управления кризисом

Каждая компания должна предвидеть ситуации кризиса, предотвращать их или своевременно реагировать, минимизируя потери всех видов активов, в том числе репутации. Целями кризисного менеджмента являются: 1) прогнозирование кризисов, 2) быстрое прекращение кризиса, 3) ограничение ущерба, 4) восстановление доверия к организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

1. Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть организацию и её имидж. При этом учитываются ускоряющиеся изменения, тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

2. Проблемы ранжируются по степени значимости для организации.

3. Выработка различных вариантов стратегий действий.

4. Реализация программы действий для сообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

5. Оценка программы в части достижения целей организации. Кризисная ситуация выявляет, а также и создаёт проблемы для организации. С другой стороны, отдельные проблемы, накапливаясь, могут перерасти в кризис. Поэтому организация должна управлять проблемами, не дожидаясь, пока они перерастут в кризис. Управление проблемами включает следующие элементы:

• Предвидение надвигающихся проблем. Горизонт должен составлять полтора-три года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или посткризисным.

• Селективная идентификация проблем. Организация может и должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.

• Работа с уязвимостью и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей выход следует готовить.

• Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем и возможностей организации.

• Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько на предвидение кризисов, сколько на достижение стратегических целей — прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.

• График действий. После идентификации проблем и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.

• Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.

То, как организация справляется с кризисом, определяет её имидж на ближайшие годы. Поэтому чрезвычайные ситуации должны разрешаться должным образом. Для большинства кризисных ситуаций характерны общие проблемы, осложняющие разрешение кризиса, о которых следует знать:

• Неожиданность. Обычно кризис разрешается внезапно. Нередко специалист по ПР организации узнаёт о происшествии, когда представители СМИ обращаются к нему, требуя разъяснений немедленно предпринимаемых мер.

• Недостаток информации. События происходят быстрее, чем распространяется информация о них. Кроме того, фронт событий шире, чем система сбора информации. Слухи распространяются, а знать всё о том, что происходит, невозможно.

• Эскалация событий. Кризис расширяется. СМИ хотят знать, что происходит и правильны ли слухи, — собирается ли организация сделать заявление? Компания пытается реагировать должным образом, но события разворачиваются слишком быстро и она не успевает реагировать на всё новые проявления кризиса.

• Потеря контроля. Эскалация событий, слишком много вещей происходит одновременно. Слухи распространяются быстро, нередко становясь «медиа-фактами», выводя информационную ситуацию из-под контроля.

• Возросшее внимание извне. СМИ, брокеры, ведущие программ ток-шоу и публика в целом питаются слухами. Обозреватели и комментаторы всех мастей комментируют происходящее. СМИ запрашивают сообщения. Инвесторы требуют ответа. Потребители хотят знать, что происходит.

• Паралич сознания. Организация чувствует себя окружённой и осаждённой. Адвокаты консультируют: «всё что мы ни скажем, будет повернуто против нас». Самое простое, что, кажется, можно сделать — это не говорить ничего. Однако имеет ли смысл?

• Паника. Когда стены вокруг организации возведены и выходы почти полностью закрыты, растёт чувство паники. В такой среде трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит.

Существуют две крайности в поведении высших менеджеров в ситуации кризиса. Одни делают вид, что ничего не случилось и происшедшее — не их обязанность в любом случае. Поэтому они пытаются продолжать делать то, что может так или иначе рассматриваться как их работа. На самом деле, кризис — это работа каждого, и любой ответственный менеджер должен успокоить и ободрить аудиторию. Другие менеджеры становятся в обороняющуюся позицию, отступая за баррикады и отказываясь что-либо говорить, и даже принимая агрессивную позу. Такая позиция отворачивает от организации тех, чьё благорасположение необходимо организации в кризисе как никогда. Попытка топ-менеджера увиливать от ответа, скрывать информацию ведёт к восприятию организации как недобросовестной и безответственной. Апелляция к судебным инстанциям придаёт кризису ещё большую публичность и может сократить возможность более рациональных решений.