Глава 3.4 Структура и численность пр-отдела

Внутренний или собственный отдел по ПР может быть большим или маленьким. Это зависит от:

(a) размера организации;

(б) необходимости компании в эффективном ПР и значения, придаваемого ПР её руководством;

(в) специальных требований, которые организация ставит перед ПР.

Рассмотрим подробнее пункт (в). Такие потребители консалтинговых услуг, как производители продукции для массового рынка, могут тратить большие средства на рекламу и совсем мало на ПР, в то время как какая-нибудь промышленная компания может тратить на рекламу небольшие средства и надеяться на деятельность собственного ПР-отдела по обучению своего целевого рынка. В бизнесе двух абсолютно похожих организаций не существует. Важнейший факт заключается в том, что руководство может использовать ПР, потому что ему необходимо общение с разными группами людей. В связи с этим стимул в отношении ПР должен исходить сверху.

В связи с уже сказанным отдел паблик рилейшнз может состоять лишь из ПР-менеджера и секретаря, но может иметь и большую численность: помощников менеджера, таких, как пресс-атташе, редактор внутрифирменного издания, дизайнер по печати, фотограф и т.д. Могут быть также организации, которые не имеют штатного ПР-специалиста, а ответственность за это направление (которая, возможно, заключается в основном в поддержании связи с консалтинговой фирмой) лежит на менеджере по маркетингу, менеджере по продажам или менеджере по рекламе. В некоторых местных администрациях ПР занимается секретарь мэра, хотя большинство английских местных администраций теперь имеют штатных ПР-специалистов.

Структура отдела определяется взглядом вверх и вниз по иерархической лестнице. Понятно, что наилучшим вариантом для руководителя ПР-отдела является его включённость в команду высших управленцев. Питер Грин формулирует это следующим образом: "Независимо от размера организации или размера создаваемого ПР-отдела, необходимо иметь прямую связь от ПР к руководству — для эффективности необходимо иметь руководителя ПР в числе самого высшего руководства, даже если ПР будет только частью его/её обязанностей".

Для этой связи Френк Джефкинс предлагает следующую структуру иерархии с тем, чтобы ПР-менеджер, с одной стороны, был связан непосредственно с руководителем, а с другой, — мог бы обслуживать все функциональные подразделения компании.

Руководитель
ПР-директор
Менеджер по персоналу	Менеджер по труду	Менеджер по маркетингу	Финансовый директор

Структуру самого отдела он видит следующим образом:

ПР-менеджер
Секретарь
Заместитель ПР-менеджера
Секретарь
Редактор внутреннего журнала	Организатор экскурсий	Фотограф	Ответственный за издательскую деятельность	Пресс-служба
Секретарь				Секретарь

Мы видим в этой структуре такое количество секретарских должностей именно потому, что в ПР много и чисто механической работы, о которой мы часто забываем. Например, Питер Грин так видит её объёмы:

• составление списка прессы для распространения материалов;

• осуществление мониторинга прессы;

• создание и заполнение информационных файлов;

• подбор полной справочной библиотеки по группам интересов, важным контактам, информационным каналам;

• организация событий, составление списка приглашённых и т.д.;

• подготовка к публикации и тиражированию любых материалов: от визиток до отчётов;

• установление внутренних каналов коммуникации для определения целей ПР, для подготовки всех акций и пресс-релизов;

• контроль бюджетных расходов в соответствии с запланированными тратами.