13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).

Таблица 13.3

Пример ситуации контроля

Ключевой результат	Планируемый результат	Полученный результат		Измеритель		Оценка и выводы
1. Коммерческая деятельность:
Рентабельность	+2% от нынешнего уровня прибыли на весь капитал		рост 3%		Прибыль на весь капитал	Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок

Окончание табл. 13.3

Ключевой результат	Планируемый результат	Полученный результат	Измеритель		Оценка и выводы
Контролируемая доля рынка	25% внутреннего рынка	33% внутреннего рынка	Доля в %		Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт
Административные расходы	10% экономии	3% экономии	Расходы по бухгалтерской отчетности		Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах
2. Вспомогательная деятельность:
Производи-тельность труда	Увеличить на 20% число операций при том же персонале	Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3%	Число выполненных операций		Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий
Мотивация персонала	Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям	Заметно повышение	Анализ по принципу "Мне кажется"	Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения
Имидж фирмы	Популяризация имиджа	Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией	Число ссылок в газетах; анализ по принципу "Мне кажется"		Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант – агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.13.10.

Рис. 13.10. Классификация объектов контроля

Тема 14. Организация управления предприятием (фирмой)

14.1. Типовые организационные структуры управления предприятием (фирмой)

Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т. д.) состоит из производственных и управленческих подразделений и должностных лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура производственного предприятия представлена на рис. 14.1.

Функциональная структура предприятия зависит от особенностей производственного процесса и совершенно не зависит от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и в предельном случае могут быть возложены на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

На основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений и служб предприятия в зависимости от типа производства и выбранной организации производства (по технологическому или предметно-замкнутому принципу) и размеров предприятия. Производственная структура предприятия была подробна рассмотрена в теме 7, а структуры вспомогательных и обслуживающих подразделений – в теме 8.

Таким образом, функциональная структура предприятия является базой для разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная структура управления с учетом выбранной системы:

- линейной;

- функциональной;

- линейно-функциональной;

- дивизиональной;

- матричной;

- тензорной (множественной).

Виды организационных структур управления, их особенности, достоинства и недостатки подробно рассмотрены ранее в теме 3.

В промышленном производстве наиболее широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

Типовые организационные структуры управления предприятия (фирмы) и НИИ приведены на рис 14.2 и 14.3.

В указанных структурах руководство показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет директоров, наблюдательный совет и т.д.) не показаны, так как зависят от организационно-правовой формы предприятия.

Принятые сокращения на рис. 14.2.

АХО – административно-хозяйственный отдел.

БРИЗ – бюро рационализации и изобретательства.

ВОХР – вооруженная охрана.

ДДУ – детские дошкольные учреждения.

ДОЦ – детский оздоровительный центр.

ЖКО – жилищно-коммунальный отдел.

ИВЦ – информационно-вычислительный центр.

Медсанчасть – медицинская санитарная часть.

ОАСУП – отдел автоматизированных систем управления производством.

ОВЭС – отдел внешних экономических связей.

ОГК – отдел главного конструктора.

ОГМ – отдел главного механика.

ОГМет – отдел главного металлурга.

ОГМетр – отдел главного метролога.

ОГТ – отдел главного технолога.

ОГЭ – отдел главного энергетика.

ОИХ – отдел инструментального хозяйства.

ОК – отдел кадров.

ОКК – отдел кооперации и комплектации.

ОКС – отдел капитального строительства.

ОМА – отдел механизации и автоматизации.

ОМТС – отдел материально-технического снабжения.

ОНЗИС – отдел надзора за зданиями и сооружениями.

ОНТИ – отдел научно-технической информации.

ООТБ – отдел охраны труда и техники безопасности.

ООТиЗ – отдел организации труда и заработной платы.

ОООС – отдел охраны окружающей среды.

ОПК – отдел подготовки кадров.

ОСН – отдел стандартизации и нормализации.

ОТД – отдел технической документации.

ОТК – отдел технического контроля.

ПДО – планово-диспетчерский отдел.

ПЭО – планово-экономический отдел.

ФО – финансовый отдел.

ЦЗЛ – центральная заводская лаборатория.

Принятые сокращения:

ГК – главный конструктор.

ГТ – главный технолог.

НИО – научно-исследовательский отдел.

ПКО – проектно-конструкторский отдел.

НТО – научно-технологический отдел.

НИС – научно-исследовательский сектор.

Рис. 14.3. Организационная структура управления НИИ