7. Маркетинг и субординация

Переориентация предприятий на маркетинговую оргкультуру является реформой еще и потому, что она требует создания специальных структурных подразделений, курировать которые должен заместитель директора по маркетингу. Более того, на предприятиях, исповедующих маркетинговые принципы деятельности, заместитель директора по маркетингу должен стать первым лицом после директора. На предприятиях, имеющих производственную оргкультуру, такую роль традиционно исполняет главный инженер. Захочет ли он уступить свое лидерство? Насколько яростным будет его сопротивление? Это  большая психологическая проблема. Казалось бы, на западных предприятиях ее не должно быть, тем не менее она есть. А у нас  и подавно.

Отступление .

И за рубежом существует множество компаний, которые, на словах приняв концепцию маркетингового подхода, на самом деле ей не следуют. Они создают видимость маркетинга  назначают вице-президента по маркетингу и менеджеров по товарам, составляют планы реализации и проводят маркетинговые исследования; однако все это не означает, что они ориентированы на рынок и потребителя. Главное, чтобы компания оперативно реагировала на изменения в запросах потребителя и в стратегии конкурентов. Процветающие в прошлом компании  General Motors, IBM, Philips, General Electric Company  потеряли значительные доли рынка, потому что оказались неспособными построить маркетинговую стратегию в соответствии с изменившимся рынком.

Чтобы превратить компанию, ориентированную на продажу, в компанию, ориентированную на маркетинговый подход, требуются годы напряженной работы. Цель такого превращения  сделать удовлетворение потребителя самой сутью всех видов деятельности компании. Один из маркетологов как-то заметил: «В корпоративной Америке работа по удовлетворению потребителя уже стала стилем жизни …она внедрена в корпоративную культуру так же, как информационные технологии и стратегическое планирование».

Следует ли при создании настоящего маркетинга на наших предприятиях принимать во внимание отмеченные выше обстоятельства, возможное сопротивление производственников, длительный характер предстоящих изменений или нет? Безусловно, надо. Причем надо иметь в виду еще и то, что главный инженер будет сопротивляться не только потому, что он утрачивает роль формального лидера, но еще и потому, что у него лично, как, впрочем, и у его служб, с внедрением маркетинга, маркетинговой организационной культуры появится целый блок принципиально новых задач, которых раньше (при производственной оргкультуре) в этих службах не было и которые являются более сложными, чем прежние, традиционные задачи.

«Маркетологи страдают зачастую и от сложности собственного творения, например пытаясь применить в неадаптированном виде те принципы, которые они узнали в школах бизнеса в 7080-х годах». Я. Гордон².

Что же это за задачи? Их суть заключается в следующем. Раньше, при производственной ориентации, службы главного инженера обеспечивали в основном производство того, подо что было скомплектовано оборудование. И главный инженер при обсуждении вопросов освоения производства новой продукции выступал в качестве главного арбитра. Он всегда мог возразить против такого освоения, сославшись на то, что оборудование не соответствует выдвигаемым предложениям. И довольно часто оказывался победителем. Если же вышестоящие инстанции в прошлые времена директивного планирования без особых разговоров предписывали предприятию освоение производства новой для него продукции, то под это всегда, как тогда говорили, спускались новые фонды, т. е. предприятию выделяли новое оборудование  станки, машины, механизмы, строили ему помещения (или выделяли деньги под строительство), а службы главного инженера затем осваивали все это в производстве новой продукции. Так было.

Следует заметить (пока предварительно), что между маркетингом и производством существует объективно обусловленное противоречие. Производственники всегда стремятся к стабильности. Они наладили производство, а сделать это очень непросто, и хотят как можно дольше пользоваться им. Маркетологи же всегда стремятся к изменениям, которые обусловливаются динамикой рыночного спроса.

Но не так должно стать при переориентации предприятий на маркетинговую оргкультуру. Главный маркетолог предприятия теперь может сказать, что выпускаемая в настоящее время продукция на рынке не пользуется спросом (или скажет, что прогнозируется падение спроса на нее) и теперь надо выпускать другую продукцию, и скажет  какую. А она, допустим, непосредственно на имеющемся оборудовании выпускаться не может, его надо немного переделать. Вот у главного инженера и появились новые задачи, которые он теперь должен решать. И они действительно сложнее тех, что он решал прежде. А возразить, как это было всегда, он в силу изменившейся субординации отношений уже не может. Как он себя поведет? Можно ли предвидеть развитие конфликтных ситуаций? Как их избежать? Вопросов много, и на них надо будет отвечать в процессе внедрения передовых методов хозяйствования.

А теперь подумайте, сколько на предприятии функциональных служб управления? И в каждой из них появятся новые задачи, вызванные внедрением маркетинга. Если будем знать их заранее, сможем избежать многих ошибок. Об этих новых задачах речь пойдет в шестом, заключительном, разделе книги.