25. Анализ факторов внешней среды методике swot-анализа

Маркетинговые исследования и исследования рынка

Маркетинг, как уже стало понятно внимательному читателю, представляет собой и специфическую форму разведки рынка. Службы маркетинга предприятия  хоть производственного, хоть коммерческого  осуществляют многообразные исследования, собирая информацию о рынке, его состоянии, объемах спроса, действиях конкурентов и т. п.  ну чем не разведка? Следует отличать рыночные исследования от маркетинговых.

Отступление. Завьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг.

Согласно сущности маркетинга и его принципов понятия «рыночное исследование» и «маркетинговое исследование» различаются по ряду характеристик, хотя оба вида исследований должны проводиться, исходя из принципа комплексности. Первое различие между ними  это различие объектов исследования. Если исследования первого вида целиком посвящены рынку, происходящим на нем процессам, отдельным его элементам, то для маркетинговых исследований рынок и рыночные процессы  это лишь составная часть проводимого анализа, включающего в качестве другой обязательной его части маркетинговую деятельность самого предприятия. Иначе говоря, если обе эти части как объекты исследования интегрируются, сливаются в едином исследовательском процессе, то речь идет о маркетинговом исследовании; когда они анализируются раздельно, имеет место изучение рынка... Но лишь при объединении их в единый интегрированный исследовательский процесс могут быть получены наиболее ценные результаты в виде выводов и рекомендаций для принятия обоснованных маркетинговых решений.

Таким образом, чтобы обеспечить комплексность исследования, изучение и анализ потребителей, их нужд, потребностей, ожиданий и ценностей необходимо дополнять анализом факторов внешней среды. Только в этом случае может быть получена наиболее полная информация о возможных направлениях развития организации.

Анализ факторов внешней среды

Если исходить из приведенного в отступлении 4.1 определения маркетингового исследования, то любое из них, пожалуй, следует начинать с анализа и общей оценки положения фирмы в конкурентном окружении всех факторов внешней среды, о которых речь шла в третьей главе пособия. Это необходимо делать для того, чтобы в зависимости от ситуации наметить основные направления развития фирмы и на каждом из этих направлений провести затем более глубокие маркетинговые исследования. Очевидно, что общие результаты деятельности фирмы определяются взаимодействием факторов внешней среды, подробная характеристика которых приведена в предыдущей главе, и маркетинговых решений, принимаемых на уровне руководства фирмы. Это взаимодействие может выглядеть так (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Маркетинговое взаимодействие внешних и внутренних факторов

О внешнем окружении можно сказать, что в разные периоды времени оно благоприятно для фирмы или нет, а о маркетинге  что он может быть квалифицированным или нет. Предложим следующую классификационную матрицу вероятных результатов фирмы (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Классификация возможных результатов фирмы в зависимости от сочетания состояний внешней среды и маркетинговых решений (матрица результатов)

Такую матрицу можно строить и на основе какого-либо одного фактора внешней среды с учетом реального его изменения и конкретного маркетингового решения, может быть, даже взвешенного в той или иной шкале измерений. Поскольку методики такой еще нет, в каждом конкретном случае надо пока осуществлять пробные расчеты. Иногда такие расчеты могут потребовать значительных затрат времени, иногда нет  все будет определяться ситуацией и содержанием решаемой задачи.

Рис. 4.3. Классификация результатов деятельности фирмы (для ответа на задание 4.1)

После оценки положения фирмы в окружающей среде наметку маркетинговых решений можно также взвесить по методике SWOT-анализа. SWOT  это аббревиатура от английских слов:

strong  сильный;

weak  слабый;

opportunities  возможность;

threat  угроза.

Таким образом, SWOT-анализ  это анализ сильных и слабых сторон фирмы в сопоставлении с возможностями и угрозами для нее во внешнем мире. Первым шагом SWOT-анализа является распределение всех данных (именно данных, а не информации) по четырем группам (спискам): «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы» (см. рис. 4.4).

Рис. 4.4. SWOT-анализ

К сильным и слабым сторонам в основном относятся события, состояния и т. п., связанные с внутренними факторами маркетинга фирмы, т. е. с ее «4р», если говорить по-другому. Так, к сильным сторонам могут быть отнесены качество товара, его уникальность, цена (если она ниже, чем у конкурентов, хотя такое может быть не всегда), расположение магазина в удобном месте (например, возле остановки городского транспорта), более развитые, чем у конкурентов, методы стимулирования сбыта. К слабым сторонам  небольшие размеры организации по сравнению с конкурентами, значительные издержки производства и сбыта и т. п. Возможности и угрозы всегда связаны с внешними факторами маркетинга. Их надо своевременно (а лучше с некоторым упреждением) выявлять с тем, чтобы использовать знания о них в своих маркетинговых решениях.

При проведении SWOT-анализа важно выявить все его составляющие и правильно разместить их по соответствующим рубрикам  «S», «W», «O», «T». При этом некоторые элементы могут быть отнесены и к сильным, и к слабым сторонам одновременно, к возможностям и угрозам, хотя последнее встречается значительно реже и всегда связано с оценкой степени риска.

Формы сопоставления сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде

В ряде случаев возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, не использованная фирмой возможность может превратиться для нее в угрозу, если этой возможностью сумеют воспользоваться конкуренты. А некоторые угрозы, если фирме удастся их предотвратить, могут еще больше упрочить ее сильные стороны при условии, что конкурентам не удастся совершить подобное по отношению к данным угрозам.

SWOT-анализ предлагается проводить в два этапа. На первом необходимо составить исчерпывающие списки сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз для ее развития во внешней среде. На втором этапе следует установить возможные связи между отдельными позициями этих четырех списков, т. е. построить логически связанные парные комбинации, сочетающие либо силу, либо слабость с возможностями и угрозами. Логические направления такого комбинирования представлены на рис. 4.5 в виде стрелок.

Используя данный методический прием, можно найти и другие формы сочетания позиций списков сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз для него во внешней среде. В частности, иногда полезно установить, какие угрозы и в какой мере неотвратимо повлияют на ослабление сильных сторон предприятия (стрелка из квадранта 3 в квадрант 1). Или какие угрозы в сочетании с какими слабыми сторонами усугубят положение фирмы на рынке (стрелка из квадранта 3 в квадрант 2). Или какие слабые стороны фирмы создадут для нее новые угрозы (и какие именно) во внешней среде (стрелка из квадранта 2 в квадрант 3). Или неиспользование каких сильных сторон создаст для предприятия новые угрозы (или усилит имеющиеся) во внешней среде (стрелка из квадранта 1 в квадрант 3). Число вариантов возможных логических направлений составления парных комбинаций в SWOT-анализе трудно перечислить. Но в реальной действительности стремиться к этому надо.

Рис. 4.5. Направления формирования парных комбинаций в SWOT-анализе

Парные комбинации различных позиций списков сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде можно представить также в форме матрицы (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Классификационная схема парных комбинаций SWOT-анализа

Построение как можно больших наборов парных логических комбинаций на основе предложенного методического приема (рис. 4.5 и 4.6) позволяет фирмам получать наиболее полные представления об их положении во внешнем окружении, делать анализ факторов внешней среды комплексным, выявлять проблемы, которые нельзя обнаруживать, если не производить сопоставления таких противоположных начал, как сильные стороны и угрозы, слабые стороны и возможности, что, собственно, и составляет суть SWOT-анализа, намечать пути дальнейшего развития организаций, прибегающих к помощи этого подхода. SWOT-анализ в общем и целом представляет собой первооснову маркетинговых исследований, поскольку позволяет сделать глобальный вывод  стоит или нет создавать или продолжать данный бизнес.

Задание.Используя приведенные ниже матрицы, аналогичные представленным на рис. 4.5 и 4.6, сделайте SWOT-анализ для своей организации или организации, которую вы лучше всего знаете.

Сделайте как можно более полные списки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз для ее развития во внешней среде

На основе составленных вами списков в приведенной ниже матрице составьте парные комбинации, наиболее приемлемые для развития организации (или наиболее значимые для нее). При составлении парных комбинаций не забывайте о логике, не стремитесь «объять необъятное» и не допускайте вхождения одних парных комбинаций в другие, более крупные.

Какие еще комбинации параметров возможны в вашем случае?

Анализ поля сил

Выявленные комбинации параметров приводят фирму к неизбежности изменений, больших или малых. При этом сильные стороны и возможности могут представлять движущие силы, а слабые стороны и угрозы  сдерживающие силы. Немецкий психолог Курт Левин предложил особый методический прием, позволяющий сопоставлять движущие и сдерживающие силы, и назвал его анализом поля сил. Схематично этот анализ можно представить в форме диаграммы, где силы показаны стрелками разной толщины, символизирующей их мощность (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Анализ поля сил

Сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы для нее во внешней среде, а также мнения об их соотношениях и вероятных последствиях могут порождать (и порождают!) в умах людей, в их настроениях, действиях и поступках новые силы, как движущие, так и сдерживающие. Допустим, какие-то предстоящие изменения, необходимость которых подтверждена результатами SWOT-анализа, напрямую никак не обусловливают требование сокращения персонала, но если персонал уверует в то, что такие сокращения неизбежны  возникнет мощная сдерживающая сила. Поэтому одним из продолжений SWOT-анализа, если по его результатам появляется необходимость изменений, является идентификация (определение) новых сил (движущих и сдерживающих), определение их мощностей, установление общей преобладающей силы и обоснование мероприятий по изменениям (планирование изменений).

Каждая сила в анализе поля сил должна быть поименована, в первую очередь должны быть установлены способы уменьшения сдерживающих сил, а не увеличения (и даже не применения!) движущих, хотя кажется, что именно с использования движущих сил и следует начинать изменения, непреложно вытекающие из результатов SWOT-анализа. Но опыт показывает, что любое увеличение числа движущих сил (или усиление мощностей имеющихся) неизбежно приводит к появлению квази-ньютоновского эффекта, проявляющегося в том, что на каждую новую движущую силу появляется равная по величине и противоположно направленная сдерживающая сила, а с возрастанием общей суммы движущих сил равным образом увеличивается и противодействие сдерживающих сил. Зачем порождать этот эффект? Лучше начинать с того, что не вызовет дополнительного сопротивления, а именно  с ослабления сдерживающих сил.

Источниками новых противодействующих сил могут быть:

 личностные (амбиции, страх перед сокращением и др.);

 межличностные (существующая конфликтная ситуация);

 межгрупповые (одно подразделение предприятия конкурирует с другим из-за денег на приобретение оборудования);

 общеорганизационные (дефицит ресурсов);

 технологические (внедрение компьютеров);

 внешние (принятие и введение в действие новых законов).

Знание источников новых противодействующих сил, которые можно выявить посредством логического анализа, сопоставлений, наблюдений, изучения мнений людей (исполнителей), позволит избежать ошибок в управлении изменениями, обусловливаемыми результатами SWOT-анализа.

SWOT-анализ и оценка риска

Важным аспектом SWOT-анализа является оценка степени риска, связанного с соотношением возможностей и угроз. Воспользуемся так называемым правилом (или критерием) В. Парето, суть которого сводится к тому, что если соотношение успеха от намечаемого мероприятия с риском составляет «80 на 20» (т. е. 80% успешного исхода и 20% неуспешного), то рисковать следует и можно приступать к осуществлению изменений. В противном же случае браться за них не стоит.