Приклад

Девід Кірнс (David Kearns), у минулому голова ради директорів і головний виконавчий директор Xerox, може служити чудовим прикладом лідерства в якості. Проблеми, що виникли у компанії на початку 1980-х років, були численні і типові для багатьох американських виробників, вперше зіткнувшись із серйозною іноземною конкуренцією. Xerox виявила, що японські компанії можуть продавати копіри в Сполучених Штатах приблизно за тією ціною, яка відповідає витратам Xerox на їх виробництво. Через це їх минула левова частка ринку копірів і копіювальних послуг різко зменшилася до дуже скромних восьми відсотків. До того ж у цей час Xerox навряд чи мала привід для самовдоволення: продуктивність у неї зростала щороку приблизно на 7-8%. Кірнс прийшов до висновку, що, для того щоб Xerox зрівнялася з конкурентами, потрібен приріст близько 18%.

Приблизно в цей же час Кірнс прочитав книгу Філіпа Кросбі «Якість безкоштовно» (Quality is Free) і запросив Кросбі виступити перед керівниками компанії. Заклики Кірнса до змін управлінська команда спочатку зустріла без ентузіазму, заявивши, що вони роблять і так вже все, що можуть. Кірнс відповів їм, що їхні зусилля по зміні Xerox нагадують спроби «штовхати мокру локшину». Настав час для більш рішучих дій.

У 1983 р. команда топ-менеджерів Xerox розробила новий підхід до якості, який вони назвали «Лідерство через якість» (Leadership through Quality). Основним принципом нового підходу була ідея, що якість необхідно визначати на основі задоволення споживачів, а не внутрішніх стандартів. Якщо споживачі не задоволені, потрібну якість не досягнуто. Другим принципом стала сфокусованість на процесах, а не тільки на продукції, що випускається.

У минулому при поганих результатах зазвичай намагалися звинуватити когось і вдавалися до закликів краще виконувати свої завдання. Такий підхід був замінений іншим, де основна увага приділялась вивченню процесу, за допомогою якого вироблялася продукція, і його вдосконалення.

Щоб діяти відповідно до цих принципів, було використано кілька прийомів. Xerox, можливо, краще за все відома своїм масштабним використанням бенчмаркінгу, процесу порівняння ваших операцій з кращими прийомами, що виконуються в інших компаніях. У Xerox бенчмаркінг використовували для порівняння з кращими зразками, в якій би галузі їх ні вдалося відшукати. Так, Xerox здійснив бенчмаркінг своїх процесів роботи з рахунками з аналогічними прийомами в American Express, а процес дистрибуції – Procter&Gamble.

Щоб продемонструвати вірність цим принципам, Кірнс і його управлінська команда першими пройшли знову розроблений курс професійної підготовки з проблем якості. Після цього вони стали вчителями для наступного рівня керівників, а потім підготовка таким же способом була проведена в масштабах всієї організації. У ході дій, які представляли значний відступ від традицій, кожен старший менеджер повинен був сам приймати дзвінки від споживачів протягом одного дня на місяць. Менеджери Xerox на «чергуванні» навіть переривали свої засідання, щоб відповісти на подібні дзвінки.

Зростання конкурентоспроможності Xerox було дійсно вражаючим. Ринкова частка, доходи та прибутки в значній мірі відновилися. У 1980 р. Xerox стала однією з перших компаній-переможців і за високі досягнення загальнонаціонального рівня за показниками якості отримала нагороди як в США, так і в Канаді.

Згодом Девід Кірнс скаже: «Ми, звичайно, дуже задоволені, що отримали ці нагороди, але слід визнати, що ще дуже далекі від досконалості. Ми дізналися, що прагнення до якості - це перегони, в яких немає фінішу. Ми бачимо як розгортається нескінченну спіраль зростаючої конкуренції і все більш вимогливих очікувань споживачів».

Принцип 5 Системний підхід до управління

Ідентифікування, розуміння та управління взаємопов'язаними процесами як системою сприяє організації у результативнішому та ефективнішому досягненні її мети.

Застосування принципу проявляється в наступних діях:

- структурування системи для досягнення мети організації найбільш ефективним шляхом;

- встановлення цілей і визначення того, як повинні взаємодіяти конкретні служби в системі;

- розуміння взаємозв’язку між процесами системи;

- неперервне поліпшення системи за допомогою вимірювання і оцінювання.

Принцип 6 Постійне поліпшення.

Постійне поліпшення діяльності організації в цілому слід вважати незмінною метою організації.

Застосування принципу проявляється в наступних діях:

- використання підходу, який узгоджується з постійним поліпшенням в усій організації;

- надання працівникам можливості навчання методам і засобам постійного поліпшення;

- перетворення принципу постійного поліпшення продукції, процесів і системи в мету для кожного працівника організації;

- визнання і підтвердження поліпшень;

- встановлення мети з управління постійним поліпшенням.

Принцип 7 Прийняття рішень на підставі фактів.

Ефективні рішення приймають на підставі аналізування даних та інформації.

Застосування принципу проявляється в наступних діях:

- забезпечення шляхом аналізу достатньої точності і вірогідності даних та інформації;

- доступність інформації;

- прийняття рішень і узгоджених дій на основі аналізу фактів.

Принцип 8 Взаємовигідні стосунки з постачальниками.

Організація та її постачальники є взаємозалежними, і взаємовигідні стосунки підвищують спроможність обох сторін створювати цінності. Якість товарів і послуг, що отримуються від постачальника, має значний вплив на якість товарів і послуг, що надаються споживачам на нижчих ланках цього ланцюга. Постачальники – це ті компанії, які забезпечують організацію товарами і послугами, що допомагають їй задовольняти потреби своїх споживачів.

Застосування принципу проявляється в наступних діях:

- ідентифікація і вибір ключових постачальників;

- створення взаємовідносин, що встановлюють баланс між короткотерміновими вигодами і довготерміновими завданнями;

- поєднування знань і ресурсів основних партнерів;

- встановлення ясних та відкритих контактів;

- розроблення спільних дій з поліпшення;

- визнання і заохочення поліпшень і досягнень.

Досвід впровадження TQM у вітчизняну практику дозволяє виділити п'ять основних складових:

• створення документованих систем якості;

• взаємини з постачальниками;

• взаємини зі споживачами;

• мотивація до поліпшення якості;

• навчання у сфері якості.

Важливо відзначити, що TQM - це перш за все філософія, спосіб ставлення до роботи. І впровадження його треба починати з навчання і виховання співробітників. Культура якості - це результат тривалих зусиль, нагорода за які - сильні конкурентні позиції на ринку.