12. Проектное и матричное управление

Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления Б.З. Мильнер Теория Организации Инфра-М стр.153-154 2007г.. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны - деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант -образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.

Второй вариант - наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочии и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др. Наиболее связана с инновационными, маркетинговыми требованиями внешней среды. Особенное распространение данная структура получила в научно-исследовательских организациях и венчурных организациях. Результатом внедрения таких структур стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного задания. (Из каждого отдела взяли по несколько нужных людей для какого-то нового проекта. Формально они подчинены старому начальнику). Особенностью данной структуры является двойное подчинение работника (руководителю проекта и руководителю функциональной службы).

Достоинства:

- высокая направленность конечного продукта, конечной деятельности) на потребителя, удовлетворение его запросам;

- целостный характер деятельности (делаем конкретный костюм для конкретного человека, чтобы он его удовлетворял);

- участие в трудовом процессе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

- высокий уровень социально-психологических отношений, совместимости членов трудового коллектива, участие всех работников не только в подготовке к решению, но и в его результате

- справедливое распределение стимулирующих факторов между сотрудниками;

- высокая эффективность в соотношении времени и ресурсов, выделяемых для достижения конечных целей (набираю сам сотрудников для своего проекта, эффективность достижения конечного результата).

Недостатки:

- возможные конфликты между руководителями функциональной группы и

матричной структуры;

- возможная дисквалификация привлеченных сотрудников по отношению к своей основной профессиональной деятельности;

- отсутствие контроля между распределением заданий функциональных и матричных структур;

- отсутствие контроля за поведением исполнителей;

- отсутствие социально-экономических критериев в оценке конечной деятельности данных структур;

- ослабление действующих функциональных служб за счет отбора наиболее квалифицированных специалистов.

Проектные и матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. При переходе к проектным и матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и много заводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы проектных и матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).