Підготовка до ведення перемовин

Автор книги “Як вціліти серед акул” міліонер Харві Маккей вважає, що переговори  виграє той, у кого більше інформації, кращий план і вища майстерність. Отже, на перший план цей знавець переговорного процесу висуває ретельну підготовку.

Підготовка до переговорів проводиться у двох напрямках: змістовому і організаційному.

Організаційними питаннями підготовки переговорів є:

• визначення часу ( фахівці з переговорного процесу вважають, що найкращий час зустрічі – задовго до чи за півгодини після обіду; у середу чи четвер, тобто у середині робочого тижня, а не на його початку чи в кінці);

• регламент переговорів ( як правило, 1,5-2 години);

• місце зустрічі ( це може бути приміщення кожної зі сторін по черзі або нейтральна територія; офіс має бути підготовлений до зустрічі: стіл (краще круглої форми), нотатники, олівці, стакани, вода, попільниці);

• склад делегації (керівник та співробітники, що компетентні у питаннях, які будуть обговорюватися). 

На важливості підготовчого етапу переговорів акцентується в книзі Р. Фішера та Д. Ертель “Підготовка до переговорів”. На думку авторів, найбільш ефективним є системний підхід при підготовці до ведення переговорів, який полягає в необхідності “охопити” весь процес переговорів. Гарний результат переговорів може розглядатися як сума семи елементів.

• Інтереси. В переговорному процесі, ми хочемо досягти результату, який би відповідав нашим інтересам – те, що ми потребуємо або що цінимо. Чим більше ми будемо думати про свої інтереси заздалегідь, тим більша ймовірність того, що ми зможемо їх задовольнити.

• Опції. Під опціями розуміються можливі варіанти договору або частини можливого договору. Чим більше опцій ми здатні покласти на стіл переговорів, ти більша ймовірність того, що там виявиться та, яка зможе примирити наші різні інтереси.

• Альтернативи. Гарний результат повинен бути кращим, ніж люба альтернатива, наявна за межами столу ведення переговорів. Перед тим, як поставити підпис під угодою (або відхилити її), потрібно мати повне уявлення про те, що ми в змозі ще зробити.

• Легітимність. Ми не хочемо, щоб з нами поводилися несправедливо, не хочуть цього і інші люди. Тому корисно буде знайти зовнішні стандарти, які могли би використовуватися як меч для переконання інших, що з ними поводяться справедливо, і як щит для захисту себе від неправильної поведінки протилежної сторони.

• Комунікація. За рівних умов результат переговорів буде кращим, якщо він буде досягнутий уміло, що вимагає гарного двостороннього зв’язку, оскільки кожна із сторін переговорів бажає впливати на іншу. Нам необхідно заздалегідь продумати те, що ми можемо почути і що нам потрібно сказати.

• Взаємовідносини. Гарний результат переговорів приведе до того, що наші робочі взаємини скоріше покращаться, ніж погіршаться. Підготовка дає можливість врахувати фактор людської взаємодії – подумати про людей за переговорним столом. Ми повинні мати принаймні деяке бачення того, як налагодити такі стосунки, які полегшують, а не перешкоджають досягненню угоди.

• Зобов’язання. Якість результату переговорів оцінюється, окрім того, за змістом і реальністю обіцянок, які будуть на них дані. Цих зобов’язань, вочевидь, буде легше дотриматись, якщо ми продумаємо заздалегідь конкретні обіцянки, які реально, з точки зору їх виконання, ми можемо дати і чекати від протилежної сторони під час ведення або при завершенні переговорів.

Стратегія та тактика переговорів

З метою досягнення бажаних результатів сторони переговорного процесу вибирають відповідні стратегічні та тактичні підходи до ведення переговорів.

Існують стратегічні підходи до ведення переговорів.

• Жорсткий – коли обидві сторони, зайнявши протилежні позиції, вперто відстоюють їх, застосовуючи тактичні прийоми, щоб ввести противника в оману щодо істинної мети, і роблять невеликі поступки, необхідні для продовження переговорів. У ході переговорів суперечка може перетворитися в змагання волі і згоди може бути не досягнуто.

• М’який – коли кожна сторона вважає іншу сторону дружньою. Замість того, щоб робити ставку на досягнення перемоги, вони підкреслюють необхідність досягти хоча б згоди. Стратегія м’якого підходу полягає в тому, щоб робити пропозиції і йти на поступки, довіряти іншій стороні, бути дружелюбним і поступатися для уникнення конфронтації там, де це необхідно. За такого підходу сторони можуть прийти до неясних і нерозумних рішень.

• Принциповий (Гарвардський) – альтернативний вищенаведеним, сконцентрований на основних інтересах сторін, взаємовигідних варіантах і справедливих стандартах, приводить до досягнення розумного результату.

Американські  знавці переговорного процесу Роджер Фішер та Уільям Юрі описали метод принципових переговорів. Вони протиставляють винайдений ними метод принципових переговорів стандартній переговорній стратегії – позиційному торгу – який часто залишає у “переговірників” почуття незадоволеності, виснаження, відчуження. Адже люди опиняються перед дилемою: бути “м’якими” і йти на поступки, чи бути “жорсткими”, оголосити війну і перемогти, зіпсувавши стосунки з протилежною стороною.

Особливість методу принципових переговорів у вимозі вирішувати проблеми, виходячи із суті справи, а не позицій партнерів по переговорах. Партнери намагаються знайти вигоду взаємну там, де це можливо. А там, де інтереси не збігаються, досягати результату, обґрунтованого справедливими нормами.

У результаті застосування принципового підходу :

• переговори повинні привести до такої угоди, яка б максимально задовольняла інтереси кожної сторони, справедливо регулювала суперечності, була довгостроковою і брала до уваги інтереси суспільства;

• переговори мають бути ефективні, без втрат, якими, як правило, супроводжуються угоди, пов’язані із прагненням не поступатися своїми позиціями;

• стосунки між сторонами повинні покращитися чи, щонайменше, не зіпсуватися.

Принципові переговори характеризуються чотирма основними правилами – рекомендаціями, що складають базові елементи переговорів.

Правило перше:  Відмежовуйте учасників переговорів від проблеми.

Потрібно концентрувати увагу на суті проблеми, а не  на стосунках сторін.Не можна переносити ваше ставлення до співрозмовника на предмет обговорення, критикувати особистісні якості опонента. Краще поставте себе на їхнє місце. Пам’ятайте, “ваша проблема – не провина інших”. Р. Фішер та У. Юрі пропонують шляхи реалізації цього правила:

• конструюйте робочі стосунки;

• підтримуйте робочі стосунки;

• відокремлюйте відносини від дискусії за суттю справи;

• не ведіть позиційні торги;

• розбирайтеся не з проблемами, а з людьми.

Правило друге: Концентруйтесь на інтересах, а не на позиціях.

Замість того, щоб сперечатися про позиції, треба дослідити інтереси один одного. Уявіть собі ситуацію: на одній кухні – два кухаря, і обом одночасно знадобився апельсин. А він лише один! Якщо зосередитись на позиціях – то, в кращому разі, обом дістанеться по половині апельсина. Але, якщо виявити інтереси, то з’ясується, що одному кухареві потрібна цедра, а іншому – сік. Отож, як рекомендують Р. Фішер та У. Юрі, перш ніж ділити апельсин, спробуйте його збільшити.

Щоб зрозуміти інтереси сторін стосовно їх позицій, потрібно виконати такі дії:

• поясніть свої інтереси;

• визначте інтереси іншої сторони;

• обговоріть спільну тему;

• будьте конкретними, але гнучкими;

• будьте стійкими, захищаючи свої інтереси;

Правило третє: Розробляйте взаємовигідні варіанти.

Причиною непорозумінь буває відмова від творчого розгляду взаємовигідних варіантів. З метою вирішення спільних проблем потрібно дотримуватися таких правил:

• відокремлюйте судження від рішення;

• розширте коло підходів;

• шукайте взаємовигоду;

• допоможіть партнеру прийняти рішення.

Правило четверте: Наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв та процедур.

Для досягнення розумної згоди, незалежної від прагнень сторін, можна застосувати:

• справедливі критерії за суттю питання;

• справедливі процедури регулювання протилежних інтересів.

 Для того, щоб переговори були справедливими, запрошуються незалежні експерти, спостерігачі, посередники.

Під час переговорів можуть застосовуватися відповідні тактичні прийоми.

• Ухилення від боротьби – застосовується тоді, коли торкаються питань, небажаних для обговорення, або коли не хочуть давати партнеру точну інформацію, однозначну відповідь.

• Затягування або вичікування – захід близький за змістом до ухилення, його використовують, коли хочуть затягнути процес переговорів, щоб прояснити ситуацію, отримати більше інформації від партнера, додатково вивчити проблему.

• Пакетування – полягає в тому, що для обговорення пропонується не одне питання чи пропозиція, а декілька. При цьому вирішуються подвійні задачі. В одному випадку в “пакет” об’єднуються привабливі і мало прийнятні для партнера пропозиції. Передбачається, що зацікавлений в одній чи кількох пропозиціях партнер прийме й невигідні. В іншому випадку передбачається так званий розмір поступок, тобто шляхом поступок в малозначних пропозиціях домагаються прийняття основних пропозицій.

• Максимальне завищення вимог – полягає в тому, щоб включити до обговорюваних проблем пункти, які можна потім безболісно зняти. Зробивши вигляд, що це є поступка, можна вимагати натомість аналогічних кроків з боку партнера. Причому деякі пункти можуть містити явно не прийнятні для партнера пропозиції.

• Розміщення хибних акцентів у власній позиції – продемонструвати партнеру надзвичайну зацікавленість у вирішенні якогось питання, яке насправді є другорядним. Іноді це робиться для того, щоб знявши це питання з порядку денного, отримати необхідні рішення з іншого, більш важливого питання.

• Салямі – означає надання інформації про свої інтереси, оцінки тощо дуже маленькими порціями, схожі на тонкі скибочки салямі. Використовується прийом для затягування переговорів, необхідності вивідати у партнера більше інформації, змусити його “відкрити карти”, щоб одержати таким чином перевагу, поле для маневру.

• Ультимативність вимог – використовується, коли одна сторона заявляє про свої наміри піти з переговорів, якщо не буде погоджена їх позиція.

•  Висування вимог в останню хвилину – суть цього заходу полягає в тому, що наприкінці переговорів, коли тільки залишається підписати контракт, один з партнерів висуває нові вимоги. Якщо інша сторона зацікавлена в контракті, вона прийме ці вимоги, хоча підписання контракту з цієї причини може “зірватися”. Тоді як одна сторона погоджується з висунутими вимогами, інша висуває все нові і нові.

Основні прийоми сприйняття партнера при веденні переговорів

Причиною відсутності взаєморозуміння між учасниками переговорів у багатьох випадках є не об’єктивна реальність, а невміння правильно трактувати думки та дії людей. Для досягнення взаєморозуміння пропонуються відповідні прийоми. Потрібно:

• поставити себе на місце партнера;

• порівняти ваші точки зору;

• не робити висновків про наміри інших на основі особистих побоювань;

• не перекладати відповідальність за свої проблеми на партнера;

• обговорювати сприйняття один одного;

• створити у партнера відчуття причетності до прийняття рішення;

• узгоджувати рішення з принципами та іміджем учасників спілкування;

• керувати емоціями.

НАРАДА

Деякі наради приречені на невдачу ще до того, як вони почнуться. Це стається тому, що керівник подібний до капітана, який хоче керувати кораблем, не маючи чіткого уявлення про його курс.

Тому необхідно насамперед чітко визначити характер запланованої наради.

Спеціалісти виділяють такі типи нарад:

■ навчальна (конференція), мета якої — дати учасникам необхідні знання І підвищити їхню кваліфікацію;

■ інформаційна, необхідна для узагальнення даних і вивчення різних точок зору на конкретні проблеми;

■ пояснювальна, в ході якої керівництво прагне переконати працівників у правильності прийнятих відповідних рішень і необхідності відповідних дій;

■ проблемна, яка проводиться для того, щоб виробити метод, знайти шлях вирішення існуючих проблем.

Щоб нарада пройшла результативно, необхідно:

- чітко й однозначно визначити (сформулювати) тему наради. Крім цього, визначити, на який результат ви очікуєте (прийняти рішення, виробити рекомендації, переконати присутніх у правильності зроблених дій);

- детально розробити порядок денний. Вибрати найбільш доцільну послідовність розгляду питань, виходячи із психологічних критеріїв, тобто починати розгляд із питання, яке найлегше вирішити. Перший успіх стане фундаментом для вирішення складних питань. Завчасно продумайте, як залучити до обговорення навіть дуже інертних та небагатослівних працівників;

- надати учасникам наради можливість ознайомитися з фактами, документами, які будуть обговорюватися ще до наради;

- передати запрошення особам, які повинні брати участь у нараді, завчасно разом із порядком денним;

- вибирати зал засідань, враховуючи мету наради. Приміщення повинно бути з хорошою звукоізоляцією та вентиляцією, нормальною температурою повітря (+19 С), умебльоване не дуже розкішно, але і не по-спартанськи;

- чітко дотримуватися запланованого регламенту часу і вказувати його на запрошеннях.

Результати наради необхідно зафіксувати в протоколі та розіслати його всім особам, які повинні бути проінформовані. Якщо ж були прийняті певні рішення, то необхідно обов'язково встановити, хто, що і як повинен зробити для виконання цих рішень.

Ділові наради та засідання є засобом колективного вирішення проблем. Нарада — один із найефективніших способів обговорення важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробничого, громадського й політичного життя. Вона дає змогу аналізувати важливі питання і висловлювати свої думки і пропозиції, приймати найоптимальніші рішення.

Якщо учасники обмінюються думками, обговорюють проблеми і спільними зусиллями доходять висновків, ефект від такої наради буде великим. Якщо ж нарада не дає очікуваних наслідків, вона перетворюється на колективне марнування часу1.

Оскільки 20—30 % робочого часу працівники витрачають на наради, то ефективність їх залежить від організації і підготовки проведення. Перевагою ділових нарад є те, що тут, як правило, присутні майже всі виконавці рішень. Крім того, протягом порівняно короткого часу колектив може висунути значно більшу кількість ідей, ніж окремий працівник.

Наради не повинні бути ширмою, за яку ховаються від персональної відповідальності.

Успіх будь-якого колективного зібрання залежить від ступеня підготовки і від рівня розумового, психічного та морального розвитку керівника, оскільки наради, як правило, проводять керівники.

Нарада будь-якого профілю включає основні підготовчі етапи:

1. Визначення тематики порядку денного.

2. Приблизний склад учасників (у процесі підготовки список учасників уточнюється).

3. Дата, година початку і місце проведення.

4. Підготовка доповіді.

5. Проект рішення.

6. Регламент, процедура проведення і технічні засоби.

На думку вчених, позитивний ефект від наради буде досягнуто лише тоді, коли ЇЇ учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути важливою для всіх присутніх1.

Для підсилення ефекту доцільно заздалегідь підготуватися і надіслати тези доповіді і список виступаючих у дебатах.

Техніка проведення наради, у якій беруть участь не більше 10-12 осіб, залежить від ділових якостей головуючого. Процедурно з кожного питання підбиваються підсумки із застосуванням авторитарної чи демократичної форми ведення наради. Ефективність наради залежить від часу проведення. Не рекомендується проводити наради перед початком робочого дня. Найкращий час — з 9 до 12 або з 16 до 18 год. Краще збирати дві наради на тиждень по півгодини, ніж одну на годину. Рішення наради протоколюються і документально оформляються.

Успіх наради, її ефективність багато в чому залежать від головуючого. Керівник наради повинен мати організаторський хист, уміти зосереджувати увагу й зусилля на головному, постійно стежити за перебігом дискусій, добирати слушні запитання, систематизувати різні погляди, робити правильні висновки, прислухатися до кожного, самому не брати участі в дискусії, створити доброзичливу атмосферу, по-дружньому ставитися до всіх учасників, нікого не обділяючи увагою, проявляти повагу до особистості кожного учасника, не переносити роздратування на учасників. На нараду потрібно запрошувати фахівців, рівень професійних знань і практичний досвід яких відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми.

Т. Чмут і Г. Чайка вказують на етичні підходи до забезпечення наради як форми колективного обговорення проблем:

• результат обговорення на нараді залежить від моральної та психологічної атмосфери, яку на ній створено;

• моральні та психологічні якості керівника як головуючого на нараді безпосередньо впливають на поведінку присутніх і їхню участь у обговоренні;

• учасники наради за професійними якостями та досвідом роботи мають бути спроможними розв'язати поставлену проблему, а поставлена проблема має відповідати інтелектуальному та професійному рівню її учасників;

• усі висловлені на нараді думки мають бути ретельно проаналізовані та враховані;

• завдання для колективного вирішення треба формулювати так, щоб його виконання могло змінити ситуацію;

• обговорення має бути вільним, щоб думки проголошувалися невимушено, без тиску з боку керівника;

• рішення, яке прийнято колегіально, але, як з'ясувалося потім, є помилковим, коригується шляхом нового колективного розгляду без пошуку винного за невдало винесену пропозицію1.

Нарада — це важлива форма ділового спілкування, ефективність якої досягається за умови, коли її учасники дотримуються етичних, моральних норм, знайомі з правилами спілкування і дотримуються їх.

ПРО ПОГАНІ ЗВИЧКИ

А. М. Купер наводить близько 30 поганих звичок, які він помітив у людей, що головують на нарадах:

— стукають пальцями або олівцем по столу;

— підпирають голову рукою;

— торкаються руками обличчя;

— покусують олівець, зубочистку або сірник;

— стукають олівцем по зубах;

— облизують губи;

— чухають голову;

— водять пальцями по столу;

— пригладжують волосся;

— пригладжують бороду або вуса;

— застібають або розстібають ґудзики на піджаку;

— хмуряться;

— кусають губи, нігті;

— жують жувальну гумку;

— чистять нігті;

— поправляють окуляри;

— дивляться крізь окуляри, тримаючи їх у руці;

— притупують ногою;

— хрускають пальцями;

— малюють беззмістовні малюнки на папері під час виступів;

— нервово складають і рвуть папір;

— оглядаються довкола;

— звертаючись до присутніх, дивляться повз них;

— дзенькають ключами або дрібними грішми в кишені;

— стромляють пальці за жилет або за комір;

— тримають руки в кишенях;

— крутять обручку на пальцях;

- усміхаються так чудернацьки, що учасники не можуть збагнути, чи їм усміхаються, чи з них насміхаються.

Уважно перегляньте цей перелік ще раз і докладіть зусиль, щоб позбутися тих звичок, які, можливо, ви в себе виявили.

ЗБОРИ

Збори — це форма колективного обговорення ділових проблем, які хвилюють громадськість. їх проводять з метою спільного осмислення певного питання.

Розрізняють партійні збори, збори акціонерів, виборців, жителів мікрорайону тощо.

Збори можна розділити на декілька етапів:

— підготовка зборів;

— висвітлення проблеми та її обґрунтування;

— обговорення проблеми;

— ухвалення рішення.

Збори потрібно готувати. їх підготовкою займається робоча група, члени якої найбільш зацікавлені в результаті.

Під час підготовки до зборів потрібно визначити проблему для розгляду і список працівників, які братимуть участь в обговоренні. Готують збори фахівці, доповідачем призначають кваліфіковану людину.

Готуючись до висвітлення проблеми, потрібно дібрати цікавий матеріал, факти, проаналізувати матеріал, зробити схеми порівняння видів роботи тощо.

Доповідач, готуючи доповідь має врахувати склад аудиторії, її вік, освіту, кваліфікацію, обставини. Потрібно написати повний текст виступу і кілька разів прочитати його. Після такої попередньої підготовки можна лише зрідка заглядати в рукопис. Досвідченому лекторові рекомендують приготувати нотатки доповіді.

Початок виступу має дуже велике значення, від нього залежить:

— чи подолає промовець хвилювання, заспокоїться і набуде впевненості у своїх силах;

— чи зуміє встановити контакт зі слухачами;

— чи зацікавить слухачів і приверне їхню увагу;

— чи зуміє стисло висвітлити тему виступу, визначивши основні питання.

Іржі Томан стверджує, що промовець може розвинути думку в своєму виступі по-різному, а саме:

— пояснити;

— списати;

— розповісти;

— довести.

Найменш цікавою формою викладу, на його думку, є опис, найцікавішою — розповідь. Закінчення виступу може складатися з двох частин: узагальнення головних думок і підбиття висновків.

Рекомендують пам'ятати про регламент: для вступу виділити 10— 12 % часу, висновків — А—5 %, для основної частини—решту часу.

На зборах обирають президію.

Після доповіді проводять її обговорення. Бажано, щоб виступаючі готувалися заздалегідь, тоді обговорення буде більш предметним. В обговоренні можуть брати участь усі бажаючі (але їх кількість і регламент виступу встановлюють учасники зборів).

Для кожного оратора на першому місці мають бути слухачі, тоді його доповідь матиме успіх. Потрібно намагатися донести свої думки до слухачів. Для цього потрібно вживати метафори, афоризми, прислів'я, цитати. Незнайомі для слухачів терміни, абстрактні поняття потрібно пояснити. Бажано користуватися діаграмами, графіками. Одним із найдійовіших засобів пожвавлення уваги слухачів є риторичні запитання під час виступу.

Не радять:

— уживати надто довгі речення, бо їх важко зрозуміти;

— переобтяжувати мову словами іншомовного походження;

— зловживати деякими подробицями.

Обговорення можна припинити тоді, коли немає пропозицій з обговорюваної проблеми.

Президія (а інколи — робоча група) виносить на обговорення проект рішення, який ухвалюється учасниками зборів, пропозиції, які додаються до проекту.

Потім проект виносять на голосування. Якщо за нього проголосує більшість учасників зборів, приймається як ухвала. Рішення має бути чітко оформленим, конкретним, указано виконавців і дату виконання.

Потрібно контролювати, як виконується прийняте рішення. Учасників зборів повідомляють про виконання прийнятого рішення.

ПОПЕРЕДЖЕННЯ КОНФЛІКТУ

Конфлікт - психологічне зіткнення, викликане протилежними оцінками, інтересами і цілями праці, способами взаємодії і поведінки в колективі.

Для того, щоб попередити виникнення конфлікту часто достатньо дотримуватися наступних правил.

• Намагайтеся не говорити все, що думаєте, у момент гніву, адже часто є можливість з'ясувати стосунки пізніше, в іншому стані. Використовуйте інші способи виплеснути емоції. Може трапитися так, що одне необережне слово потім не загладять ніякі пояснення, добрі справи, подарунки…

• Дайте співрозмовнику виговоритися і витримаєте паузу. Скажіть про враження, що справили на вас його слова. Повідомте співрозмовнику про те, як ви сприймаєте його стан. Наприклад: “Ви виглядаєте дуже схвильованим (стурбованим, засмученим…)”.

• Повідомте про свій стан у даній ситуації. Наприклад, “Мене турбує, що ми з вами…” або “Коли ви говорите таким тоном, мені важко брати участь в обговоренні”.

• Скажіть співрозмовнику, що ви його поважаєте і цінуєте його думку. На будь-якому етапі спілкування давайте партнеру “зберегти своє обличчя”.

• Якщо ви були не праві - визнайте це. Спроможність визнавати власні помилки є ознакою сили, свідченням особистісного розвитку, просування до зрілості. Відкрите визнання помилок не змусить вас із безвихідністю дивитися потім на партнера тільки знизу нагору.

• Запитайте, що можна зробити в даний час для того, щоб виправити становище. Якщо співрозмовник знову спалахує, продовжуйте метод активного сприймання.

• Якщо ви бачите імовірне вирішення конфлікту, запропонуйте його для обговорення. Якщо воно не зустрічає підтримки, зверніться до фактів. Коли фактів багато, не перебирайте всі - почніть із найважливіших.

• Не захищайте себе і не нападайте у відповідь, - на цьому етапі це призведе тільки до подальшого загострення протиріч.

• Намагайтеся поводитися коректно, краще підкреслено чемно.

Застосування «Я-висловлень»

Якщо ви хочете, щоб ваші стосунки з людьми були гарними, ваша манера спілкування повинна передати їм, що ви…

• розцінюєте їх як рівних і не збираєтеся підкоряти їх своїй волі;

• шануєте їхнє право на особисту думку і не збираєтесь всіма правдами і неправдами переконати їх встати на вашу точку зору;

• шануєте і цінуєте їхні рішення і не будете перекреслювати їх;

• поважаєте їхні цінності і досвід.

Є певний спосіб вираження вашого відношення до якоїсь ситуації, що може бути дуже корисний при необхідності настійного вираження вашої думки. Він називається “Я” - висловленням”.

“Я" - висловлення” передає іншій людині ваше відношення до певного предмета, без обвинувачень і вимог, щоб інша людина змінила своє відношення. Цей спосіб допомагає вам утримувати свою позицію, не перетворюючи іншої людини у вашого опонента. “Коли ви залишаєте ваші папери на моєму столі, це викликає в мене роздратування. Мені хотілося б знаходити мій стіл таким, як я його залишив”.

“Я” - висловлення” може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо корисно, коли ви розсерджені, у поганому настрої або незадоволені чимось.

“Я” - висловлення” будується за такою формою:

1. Подія.

2. Ваша реакція.

3. Вихід, якому ви надаєте перевагу.

Подія. Вашому співрозмовнику складніше спростувати вашу заяву, якщо вона подана як вашу проблему. Об'єктивний опис подій, що відбулися може навіть допомогти іншій людині побачити свої дії в новому світлі. Можливо, вона і не підозрювала, що її дії якось відбивалися на вас.

Вихід, якому ви надаєте перевагу . Коли ви говорите іншим, що вони повинні зробити щось, вони найчастіше противляться цьому. Якщо вони не почувають свободи вибору, вони можуть пручатися вашим пропозиціям тільки тому, що почуття автономії важливо для них.

Деякі “Я” - висловлення”, що довели свою ефективність.

1. Стосовно людини, часто не виконує роботу до зазначеного терміна: “Якщо вам потрібно більше часу для виконання завдання, я хотів би знати про це якомога раніше, із тим, щоб я міг переглянути свій графік і ресурси”.

2. Порушення графіка роботи. “Коли відбувається зміна графіка, я стаю дезорганізованим; я б хотів, щоб мені повідомляли про зміни, як тільки вони відбуваються”.

3. Коли вам наказують, замість того, щоб попросити вас: “Коли мені говорять про зміні наших планів, у мене відчуття, наче моя думка байдужа; мені хотілося б знати про зміни до того, як рішення буде прийняте”.

4. Стосовно надмірно суворого вчителя: “Коли я не чую похвали від вас, мені боляче, тому що я додаю всі зусилля і мені хотілося б іноді одержувати заохочення”.

5. Стосовно людини, що неправильно виконали якусь роботу для вас. Ви розсерджені, оскільки ви вважаєте, що вона не виконала узятого на себе зобов'язання: “Коли я знаходжу помилки в роботі, я відчуваю, що мене підвели; мені хотілося б не піддаватися почуттю гніву і створити більш приємну робочу обстановку”.

Стратегії поведінки в конфліктній ситуації

Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, що володіє сильною волею, достатнім авторитетом, владою, не дуже зацікавлена у співробітництві з іншій стороною і прагне в першу чергу задовольнити власні інтереси. Його можна використовувати, якщо:

• результат конфлікту дуже важливий для вас і ви робите велику ставку на своє рішення виниклої проблеми;

• маєте достатню владу й авторитет, і вважаєте, що запропоноване вами рішення – найкраще;

• почуваєте, що у вас немає іншого вибору і вам нічого втрачати;

• повинні прийняти непопулярне рішення й у вас досить повноважень для вибору цього кроку;

• взаємодієте з підлеглими, що більш поважають авторитетний стиль.

Однак варто мати на увазі, що це не той стиль, який можна використовувати в близьких, особистих відношеннях, тому що крім почуття відчуженості він нічого більше не зможе викликати. Його також не слід використовувати в ситуації, коли ви не маєте достатньої влади, а ваша точка зору по якомусь питанню розходиться з точкою зору керівника.

Стиль співробітництва можна використовувати, якщо, відстоюючи власні інтереси, ви змушені брати до уваги потреби і бажання іншої сторони. Цей стиль найбільше важкий, тому що він вимагає більш тривалої роботи. Мета його застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає уміння пояснити свої бажання, вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих факторів робить цей стиль неефективним. Для вирішення конфліктів цей стиль можна використовувати в наступних ситуаціях:

• необхідно знайти загальне рішення, якщо кожний із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;

• у вас тривалі, міцні і взаємовигідні відносини з іншій стороною;

• основною метою є придбання спільного досвіду роботи;

• сторони здатні вислухати один одного і викласти суть своїх інтересів;

• необхідно інтеграцію точок зору і посилення особистої залучення співробітників у діяльність.

Стиль компромісу. Суть його в тому, що сторони прагнуть врегулювати розбіжності при взаємних поступках. У цьому плані він декілька нагадує стиль співробітництва, однак здійснюється на більш поверхневому рівні, тому що сторони в чомусь поступаються друг другу. Цей стиль найбільше ефективний, якщо обидві сторони хочуть того самого, але знають, що одночасно це нездійсненне.

Такий підхід до вирішення конфлікту можна використовувати в наступних ситуаціях:

• обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однакову владу;

• задоволення вашого бажання має для вас занадто велике значення;

• вас може влаштувати тимчасове рішення, тому що немає часу для виробітки іншого; або ж інші підходи до рішення проблеми виявилися неефективними;

• компроміс допоможе вам хоч щось одержати, чим все загубити.

Стиль уникання реалізується звичайно, якщо ви не співробітничаєте ні з ким для виробітки рішення і не хочете витрачати час і сили на її рішення. Цей стиль рекомендується також у тих випадках, коли одна зі сторін має більшу владу або почуває, що неправа, або вважає, що немає серйозних підстав для продовження контактів.

Стиль уникання можна запропонувати до застосування в наступних ситуаціях:

• джерело розбіжностей тривіальне і несуттєве для вас у порівнянні з іншими більш важливими задачами, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;

• знаєте, що не можете або навіть не хочете вирішити питання на свою користь;

• у вас мало влади для рішення проблеми бажаним для вас способом;

• хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію й одержати додаткову інформацію, перш ніж прийняти рішення;

• намагатися вирішити проблему негайно небезпечно, тому що розкриття і відкрите обговорення конфлікту можуть тільки погіршити ситуацію;

• підлеглі можуть самі успішно врегулювати конфлікт;

• у вас був важкий день, а рішення цієї проблеми може принести додаткові прикрості.

Стиль пристосування означає, що ви дієте разом з іншою стороною, але при цьому не намагаєтеся відстоювати власні інтереси з метою згладжування ситуації і відновлення нормальної робочої атмосфери. Цей стиль найбільше ефективний, коли вихід справи надзвичайно важливий для іншої сторони і не дуже істотний для вас або коли ви жертвуєте власними інтересами на користь іншої сторони.

Стиль пристосування може бути застосований у наступних ситуаціях:

• найважливіша задача - відновлення спокою і стабільності, а не вирішення конфлікту;

• предмет розбіжності не важливий для вас або вас не особливо хвилює те, що трапилося;

• вважаєте, що краще зберегти добрі відношення з людьми, чим відстоювати власну точку зору;

• усвідомите, що правда не на вашій стороні;

• почуваєте, що у вас недостатньо влади або шансів перемогти.

Помилки, що затягують вирішення конфлікту

“Конфлікт може закінчитися тільки виграшем однієї сторони і програшем інший”. Насправді в глибокому конфлікті програють обидві сторони. Поглиблюючи конфлікт, ми збільшуємо свій програш.

“Він погана (дурна, уперта,…) людина”. Переконання, що причина конфлікту в тому, що “він” (“вона”) погані. Він повинний змінитися, і тоді проблеми не буде.

“Є камінь спотикання”. Ситуацію сприймають як нерозв'язну, тому що упевнені, що існує непереборна перешкода для взаєморозуміння. Звичайно враження про непереборність перешкоди виникає в результаті невдалих спроб вирішити ситуацію одним способом, хоча людина вважає, що пробував робити це по-різному. Необхідний творчий пошук дійсно різних підходів.

“Пошук соломини в оці іншого”. Ясно означені недоліки іншого, але не усвідомлюються такі ж недоліки в себе.

“З тобою все ясно”. Прагнення невиправдано спрощувати ситуацію. Впевненість у тому, що дії іншого помилкові, неправильні, ґрунтуються на сумнівних принципах і т.д.

Також до помилок, що затягують вирішення конфлікту можна віднести і так звані «саботажники спілкування»:

Саботажник спілкування.	Приклад
Погрози. (Викликають страх, підпорядкування, образу, ворожість)	“Якщо ви не можете вчасно приходити на роботу, нам доведеться думати про можливість вашого звільнення”; “Робіть як сказано або…”
Накази. (Коли ми прибігаємо до влади над іншими)	“Терміново зайдіть до мене в кабінет”; “Не питайте чому, робіть так, як вам сказано"”
Критика (Негативна)	“Ви недостатньо наполегливо працюєте”
Образливе прізвисько.	“Таке може сказати тільки ідіот”; “Чого ще можна чекати від бюрократа? ”
Слова - “боржники”	“Ви повинні поводитися більш відповідально”
Приховання важливої інформації (Репліка - пастка)	“Вам цей проект прийдеться по душі” - не сказавши, що з ним зв'язано.
Допит	“Чому ти так пізно? ”; “Чим ти займаєшся? ”
Похвала з підступом	“У вас так добре виходять звіти; ви не напишете ще один? ”
Діагноз мотивів поведінки	“Ви одержимі власницьким мотивом”; “У вас ніколи не вистачало ініціативи”
Несвоєчасні поради (Коли людина просто хоче, щоб її вислухали).	“Якби ти навів порядок на своєму письмовому столі, у тебе не було б причин для паніки”; “Просто не звертай на них уваги”
Переконання логікою	“Нічого тут засмучуватися. Все це досить логічно”
Відмова від обговорення питання	“Нічого тут обговорювати. Я не бачу тут проблеми”
Зміна теми	“Дуже цікаво… Я дивився вчора смішний фільм…”
Змагання	-Я потрапив на минулому тижні в жахливу аварію… -Э те що, ти б подивився на мою…
Заспокоєння запереченням	“Не хвилюйся, все уладнається”; “Ти прекрасно виглядаєш”

Умови успішного вирішення конфлікту

Точно сформулювати суть конфлікту. Краще зробити це на стадії підготування до обговорення проблеми. У розпал дискусії зробити це буде дуже важко.

• Конфліктуючі сторони повинні спілкуватися відкрито, активно. Переривання спілкування - це стратегія запобігання, а не досягнення згоди, вона заводить проблему в тупик. По ходу розмови повторюйте в короткій формі основної думки партнера (бажано перефразуючи), щоб він був упевнений, що ви його чуєте і розумієте.

• Всі сторони повинні підтримати заборону на погрози, ультиматуми. Інакше обговорення має мало шансів бути продуктивним.

• Прохання і пропозиції варто висловлювати як можна конкретніше. Ніж конкретніше прохання, тим більше шансів, що вона буде задоволена.

• Не переходити від обговорення справ або вчинків до обговорення особистісних особливостей учасників конфлікту. По ходу дискусії не нагадувати один одному старих гріхів.

Подякуйте співрозмовника за те, що він пішов на розмову.

Спілкування з важкими людьми

Деякі принципи спілкування з важкими людьми.

1. Усвідомлювати про існування деяких прихованих інтересів або потреб, що вони задовольняють, діючи в такий спосіб.

2. Намагатися не приймати на свій рахунок слова і поведінку іншої людини. Для задоволення своїх потреб важка людина поводиться аналогічним способом з усіма.

3. Використовувати будь-який із прийнятних способів заспокоєння для оволодіння емоціями.

4. Якщо почуваєте, що все більше потрапляєте під вплив важкої людини, то відзначте цей факт, і тоді ви зможете зупинитися.

Типи важких людей і способи спілкування з ними.

“Танк”.

Це люди грубі і безцеремонні. Вони вважають, що усі навколо повинні дати їм дорогу. Вони можуть поводитися так тому, що переконані у своїй правоті і бажають, щоб про неї знали всі навколишні. Якщо предмет конфлікту не особливо важливий для вас, то краще ухилитися від нього або пристосуватися. Підіть із дороги або поступиться цій людині в малому, щоб заспокоїти її. Якщо ж ви обрали інший підхід, то краще почати з того, щоб дати такій людині “спустити пару”. Потім, спокійно і впевнено, висловіть власну точку зору. Придушить ярість людини власним спокоєм; це допоможе їй справитися зі своєю агресивністю, і ви зможете прийти до загального рішення.

“Прихований агресор”.

Ця людина намагається заподіювати людям прикрості за допомогою закулісних шахрайств, шпильок і інших прихованих проявів агресії. Звичайно він думає, що така його поведінка цілком виправдана; хтось іншій надійшов неправильно, а він відіграє роль таємного месника, відновлюючи справедливість. Він може також поводитися в такий спосіб тому, що не має достатню владу, щоб діяти відрито.

Якщо ви вирішили, що ухилитися або терпіти таку людину - це не для вас, то найкращий спосіб перебуває в тому, щоб виявити конкретний факт заподіяння зла і потім виявити приховані причини. Дайте зрозуміти людині, що атакує вас, що ви вище цього, сказавши, наприклад: “Чого ви домагаєтеся?”. Якщо вона почне заперечити факти, приведіть докази. При цьому варто зберігати спокій, щоб людині не здалося, що ви агресивно настроєні стосовно неї, тому що це може привести лише до відкритого зіткнення.

“Вибухова людина”.

Людина, що відноситься до цього типу, не є злою по своїй природі; вона вибухає як дитина, у якої поганий настрій. Звичайно людина, що поводиться подібним чином, перелякана і безпомічна, а вибух емоцій відбиває її бажання взяти ситуацію під контроль. Якщо тирада людини, що вибухнула, обрушується на вас, то основний принцип, котрому необхідно слідувати полягає в тому, щоб дати людині накричатися, дати вихід її емоціям або переконати людину, що ви її слухаєте. Потім, коли вона заспокоїться, поводьтеся з нею як із звичайною, розумною людиною, начебто і не було ніякого вибуху з її боку. Дипломатично і доброзичливо запропонуєте їй обговорити виниклу проблему. Але ще краще відвернути увагу від того, що трапилося, і тоді людині буде легше про це забути. Відчувши, що вона контролює ситуацію, така людина буде знову здаватися спокійним і розважливим.

“Скаржник”.

Скаржники часто бувають охоплені якоюсь ідеєю й обвинувачують інших - когось конкретно або весь світ у цілому - у всіх гріхах.

Якщо скаржник завів розмову об якомусь третій особі, те найкраще піддакувати йому. У іншому варіанті ви можете заперечити і сказати йому, що він не правий. Однак, жодний із цих підходів не допоможе вирішити проблему. У першому випадку скаржник знайде ще один привід для нарікань: ваше небажання вислухати його. А в другому випадку він почне захищатися, оскільки ви почали наступати на нього, не погодившись з обґрунтованістю його скарг.

Замість цього почніть із того, що вислухайте скаржника. Не важливо, прав він або ні. Він жагуче бажає бути почутим. Вам належить визнати або оцінити цю людини, показавши, що ви зрозуміли сказане ім. Потім необхідно шукати спосіб припинення або переведення розмови на іншу тему. Якщо вам удасться перервати потік повторюваних скарг, то ви зможете зайнятися самим конфліктом, обговорюючи його, і подумати над тим, чи існують реальні варіанти його вирішення.

“Мовчун”.

Люди цього типу можуть бути потайливими з багатьох причин, і що особливо розчаровує в спілкуванні з ними, так це те, що причини їхньої скритності вам не відомі. Щоб розкрити суть проблеми, варто задати декілька питань у такій формі, що не дозволить висловити відповіді тільки словами “так” або “немає”. Покажіть, що ви відноситеся до людини співчутливо і доброзичливо, що б він ні сказав. Часто ці люди замикаються в собі тому, що не хочуть образити почуття інших, навчені гірким досвідом не ділитися ні з ким своїми почуттями; вважають, що їхня думка ніхто не бере до уваги, або тому, що вони просто полохливі. З такими людьми легко втратити терпіння, тому, що від них важко домогтися відповіді. Але якщо предмет розмови важливий для вас, доведіть справу до кінця. Покажіть, що ви вдячні йому за те, що він розмовляє з вами. Якщо він раптом зробить паузу, не квапите його, дайте час виговоритися. Якщо ви почнете говорити самі, людина може знову замкнутися. Спонукайте його до продовження розмови, і в той же час зберігайте почуття міри. Якщо ви бачите, що людина раптово замовчала й все більше пручається вашим спробам продовжити бесіду, не наполягайте на цьому. Подякуєте її і, якщо це необхідно, спробуйте домовитися про нову зустріч.

“Надпокірний”.

Такі люди можуть здаватися покладливими у всіх відношеннях. Складається думка, що вони не додають труднощів у спілкуванні з ними, тому що завжди поступаються, щоб допомогти і тим самим сподобатися іншим людям. Але час від часу вони створюють проблеми: ви покладаєтеся на таку людину, що погоджується з вами у всьому, а потім виявляється, що її слова розходяться зі справою. Якщо ви вважаєте за необхідне продовжувати спілкування з нею, то ключ до рішення проблеми перебуває в тому, щоб показати їй, що ви хочете правдивості з її боку. Наголосіть на тому, що вас турбує не те, погодиться вона з вами чи ні, а її непослідовність. Її варто переконати в тому, що ваше відношення до буде визначатися не тим, що вона з вами в усьому погоджується, а тим, наскільки вона правдива з вами і наскільки послідовно вона буде поводитись надалі.

Контроль емоційної сфери

Згодом при будь-яких стосунках може виникнути роздратування. Причиною може послужити образа, уявлювана образа або нові образи як відгомони старих, що збереглися. Спроби висловити роздратування іноді можуть привести до ще більших образ. Ваше роздратування може посилювати роздратування іншої людини і навпаки, а закінчитися це може скандалом або повним припиненням спілкування (або почнуться розмови за спиною один одного).

Якщо людині не дати висловитися, то з її боку може виникнути ворожість і підозрілість, а спілкування скотитися до хаосу і хвилювання. Можливі два шляхи рішення. Ухилитися, перемінити тему, піти, якщо немає необхідності надалі спілкуванні з цією людиною або слухати, поки він не позбудеться від страхів, подразнення, якщо хочете продовжити спілкування.

Сигналами для першого шляху можуть бути наступні.

Відчуття безглуздості того, що відбувається і “пробудження” старого гніву навіть тоді, коли ви просто думаєте про виниклу ситуацію. Самобичування: ви продовжуєте думати про те, що зроблено вами неправильно, програєте в розумі ситуацію знову і знову, міркуєте над тим, як усе це можна було б зробити інакше.

Необхідно вирішити для себе: у якому випадку вас очікує більший виграш, - коли ви вирішите конфлікт або коли уникнете його? Які будуть втрати в цих двох випадках?

Коли необхідно вислухати людину, охоплену страхом або гнівом.

• Пов'язані з чим-небудь емоції людини такі великі, що їм необхідно дати вихід.

• Людина не хоче вас слухати.

• Ворожість і підозрілість людини породжують подразнення і недовіру, що перешкоджають спілкуванню.

Як позбутися власних негативних емоцій.

1. Рятунок від гніву за допомогою “заземлення”.

Гнів входить у вас як пучок негативної енергії від людини або енергії, що народжується в конфліктній ситуації. Потім ви уявляєте собі, що ця енергія опускається у вас і спокійно іде в землю.

2. Рятунок від гніву за допомогою “проектування” і знищення його.

Цілком розслабитися, а потім представити, що ви випромінюєте гнів, яким ви охоплені і проектуєте його на деякий екран. Після цього представте, що береті променеву гармату і стріляєте в нього. (Це дає вихід бажанню насильницьких дій.) С кожним влученням ваше подразнення слабшає все більше і зникає.

3. Очищення вашої енергетичної оболонки, необхідне для того, щоб стряхнути із себе гнів.

4. Звільнення від гніву за рахунок зменшення в зрості людини, що викликає цей гнів.

Уявити людину набагато нижче за вас зростом - значить зробити її малозначною для вас. Особливо в тому випадку, коли ви застопорили свою увагу на якійсь людині і перебільшуєте її значимість у своєму житті.

Уявіть, що ви розмовляєте з цією людиною. Уявіть собі, що вона робить те, що вас дратує. Уявіть, що в ході розмови вона зменшується в зрості. Голос її все слабшає і слабшає. Незабаром вона здасться вам менше значенєвою і впливовою. Потім, коли ви побачите себе, ніби залишаєте цю людину, ви відчуєте себе дуже сильним. Або, якщо вам так більше подобається, ви можете уявити собі цю людину зменшуюся настільки, що вона перетворюється в бруд, у який ви можете вступити або яким можете забризкати взуття. Цим ви думкою поставте опонента на своє місце.

5. Рятунок від гніву шляхом витягу уроків із ситуації.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 14 (1 год)