6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.

В этом случае руководитель формулирует проблему, разрабатывает альтернативные варианты и затем передает группе право принять окончательное решение. При этом сам менеджер может стать членом этой группы и наравне с другими принимать участие в обсуждении проблемы. Особенность данной модели руководства заключается в том. что .группа делает выбор только среди тех альтернатив, которые предложены ей руководителем. После коллективного обсуждения руководитель соглашается с любым решением, принятым группой, и организует его выполнение.

7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.

Эта модель руководства очень редко встречается в формальных организациях. Она отличается от предыдущих моделей наибольшей степенью свободы группы в процессе принятия решения. Как правило, подобный стиль характерен для деятельности творческих (например. научных) коллективов, в которых преобладают неформальные отношения между руководителями и рядовыми сотрудниками. Обычно руководитель вместе с группой определяет проблему, проводит ее диагностику. осуществляет разработку альтернатив и принимает решение. Единственными ограничениями являются только такие, которые устанавливаются законами и решениями вышестоящего руководства. Эти ограничения отражают пределы полномочий руководителя и специфику деятельности его группы. Как и в предыдущей модели, руководитель соглашается с любым решением группы и организует его выполнение.

УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ. Кроме указанных выше существует большое число других оснований для классификации стилей принятия решений. Это объясняется чрезвычайной сложностью и разнообразием управленческих решений. Однако специалистов в области менеджмента и психологии управления всегда интересовал вопрос о существовании некоего общего критерия, который позволил бы дать наиболее полное и детальное описание стилевых различий в процессах принятия управленческих решений. В качестве такого критерия была предложена структурно-уровневая концепция управленческих решений [б]. Как известно, эта концепция описывает организацию управленческих решений в виде пяти уровней, к числу которых относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Как показали исследования, эти уровни тесно связаны со стилевыми различиями в принятии управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что главной причиной стилевых различий служат различия индивидуальных свойств личности руководителей. Дело в том, что менеджеры и руководители организаций предпочитают такие способы принятия решений, которые в наибольшей мере соответствуют их индивидуальным психическим свойствам. Вместе с тем, по мнению А.В. Карпова, индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решении. проявляются «в разных субъективных предпочтениях способов принятия решений, принадлежащих к различным уровням» [5]. В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем закрепляется, фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий.

На основе данного критерия можно выделить пять стилей, которые однозначно соответствуют уровням организации управленческих решений. К ним относятся диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторскпй и маргинальный стили принятия решений.

Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность.

Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций.

Организаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя.

Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу. Поэтому при использования такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя».

Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации.

РЕЗЮМЕ

1. В настоящее время не существует какой-либо достаточно общей дескриптивной теории принятия решений, однако разработан ряд частный моделей, описывающих и объясняющих поведение людей в реальных ситуациях выбора. К этим моделям относятся концепция ограниченной рациональности, теория проспектов, теория раскаяния и стратегии многокритериального выбора.

2. Концепция ограниченной рациональности противопоставляется теории ожидаемой полезности и утверждает, что в процессе принятия решений люди не ведут себя подобно рациональному человеку. Это объясняется ограниченными возможностями человека по восприятию, хранению и переработке информации, а также нехваткой самой информации, требуемой для принятия оптимального решения. Поэтому, принимая решение, люди обычно упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их последствий, устанавливают уровни притязаний по всем атрибутам и выбирают первую альтернативу, которая их «удовлетворяет», т.е. отвечает определенным уровням притязаний.

3. Теория проспектов описывает поведение людей, когда они принимают решение в условиях неопределенности, или риска. Авторы теории проспектов установили, что в процессе принятия решений люди придают большее значение потерям, чем приобретениям, и что отношение людей к риску сильно зависит от формулировки задачи выбора: они обычно уклоняются от риска, чтобы получить гарантированный выигрыш, и предпочитают риск, чтобы избежать гарантированных потерь. Кроме того, люди склонны завышать маленькую вероятность и занижать большую вероятность важных для себя результатов. Эти психологические эффекты приводят человека к отклонению рационального выбора, который предписывается теорией ожидаемой полезности. Теория раскаяния дополняет теорию проспектов, объясняя подобные отклонения тем, что, принимая решения в условиях риска, люди стремятся избежать сожалений, связанных с неблагоприятными исходами альтернатив.

4. Стратегии многокритериального выбора описывают эвристические правила, которыми пользуются люди в ситуациях принятия решений со многими критериями. К ним относятся две группы правил, получившие названия стратегии компенсации и стратегии исключения. Первая группа включает аддитивную стратегию, стратегию аддитивных разностей и стратегию идеальной точки. Ко второй группе относят стратегию доминирования, конъюнктивную стратегию, дизъюнктивную стратегию. лексикографическую стратегию и стратегию удаления по аспектам. Установлено, что в действительности, решая задачи многокритериального выбора, люди использую! различные сочетания указанных стратегий.

5. Психологические исследования показали. что процессы принятия индивидуальных решений сопровождаются рядом интересных явлений (эффектов), которые можно разделить на три группы: эффекты оценки вероятностей случайных событий, эффекты оценки и выбора альтернатив, оценочные эффекты после принятия решения. В частности, к ним относятся эффект наглядности, иллюзия контроля, якорный эффект, эффект реактивного сопротивления, эффект чрезмерной уверенности и другие явления, которые помогают объяснить нерациональность в человеческом поведении и могут использоваться в качестве «инструментов» влияния на решения других людей.

6. Значительное место в психологии принятия решений занимают исследования процессов коллективного выбора, когда решения принимаются группой людей, непосредственно взаимодействующих между собой. Установлено, что влияние на принятие решения других людей в ходе коллективного обсуждения проблемы также приводит ко многим психологическим явлениям, таким как эффект поляризации, феномен «групп-мышления», эффект социальной фасилитации. феномен виртуального решателя, явление конформизма и т.д. Многие из них не только сопровождают коллективное принятия решений, но и выступают в качестве реальных механизмов управления этим процессом.

7. Процессы принятия решений обладают очень сильными индивидуальными различиями, что объясняется, прежде всего, широким разнообразием индивидуальных психических свойств людей. Установлено, что наиболее сильное влияние индивидуальные свойства личности оказывают не на качество решений. а на то, каким способом они принимаются, что в итоге приводит к формированию индивидуального стиля принятия решений. Существуют различные основания для классификации стилей принятия решений. Среди них выделяют такие признаки, как соотношение усилий ЛПР на стадиях разработки и критики альтернатив, степень участия подчиненных в принятии решений, уровень организации управленческих решений. Исследования показали, что выбор «оптимального» стиля зависит не только от личности руководителя, но определяется также конкретной ситуацией, в которой он принимает решение.