1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.

В этом случае руководитель формулирует проблему, рассматривает альтернативные варианты, выбирает один из них, а затем объявляет принятое решение своим сотрудникам, которые должны его выполнить. Руководителю безразлично, что скажут или почувствуют рядовые сотрудники по поводу этого решения. В любом случае он не оставляет им возможности непосредственно участвовать в процессе принятия решения. Иногда для выполнения своего решения руководитель может использовать принуждение.

2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.

В этом случае руководитель берет на себя ответственность за определение проблемы и принятие решения. Однако он не просто объявляет о своем решении, а пытается убедить рядовых сотрудников в том, что это решение правильное. Поступая таким образом, руководитель получает представление о степени сопротивления этому решению тех людей, которых оно непосредственно касается. Получив такое представление, он может снизить или вообще устранить недовольство сотрудников, например, объясняя им, как и в чем они могут выиграть от этого решения.

3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.

В этом случае руководитель хочет найти поддержку своих идей у рядовых сотрудников и поэтому дает им возможность детально ознакомиться, с принятым решением. Затем он предлагает сотрудникам задавать вопросы, чтобы они смогли лучше понять, на достижение каких целей направлено это решение. Подобная тактика позволяет самому руководителю более глубоко осмыслить свое решение и детально разобраться с тем, как его следует выполнять.

4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.

Такая модель поведения руководителя позволяет его сотрудникам влиять на содержание управленческих решений. Как и прежде, руководитель самостоятельно ставит диагноз проблемы. Затем он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Чтобы принять окончательное решение, руководитель представляет свои идеи на обсуждение группе и внимательно наблюдает за реакцией тех людей, которых это решение касается. Например, он может заявить следующее:

«Мне хотелось бы знать, что вы думаете о плане, который был разработан мной. Я приветствую ваши мысли по этому поводу, однако окончательное решение оставляю за собой». После обсуждения пробное решение может быть изменено по усмотрению руководителя группы.

5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.

Все предшествующие модели поведения предполагали, что руководитель выходит к своей группе уже с готовым решением. В данной модели рядовые сотрудники имеют возможность первыми предложить решение проблемы. Основная задача руководителя – сформулировать проблему. Например, он может сказать: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны общественного мнения и средств массовой информации по поводу качества наших услуг. Что происходит? Какие имеются идеи для решения этой проблемы?» В подобных случаях задача группы состоит в том, чтобы расширить представления руководителя относительно возможных способов решения проблемы. Для этого используются знания, интуиция и опыт рядовых сотрудников. Другими словами, руководитель обращается к группе с целью генерации идей. Затем он анализирует расширенный список альтернатив и принимает окончательное решение.