5.4. Особенности конкуренции на Российском рынке

По мнению А.Ю. Юданова, наиболее заметное воздействие на конкурентное положение большинства российских фирм оказывают три основные внешние силы, выступающие на конкретных рынках и по отдельности, и в разнообразных комбинациях:

1. Конкурентное давление со стороны постепенно сформировавшихся фирм-доминантов, которые занимают большую долю рынка и способны высокоэффективно производить пользующуюся массовым спросом продукцию. В качестве доминантов чаще всего выступают: а) иностранные производители (импорт) или их российские дочерние общества (производство внутри страны); б) некоторые крупные приватизированные предприятия, сумевшие хорошо приспособиться к рынку; в) наиболее успешные фирмы нового бизнеса, стартовавшие «с нуля», но с годами достигшие значительных размеров. Результатом становления отраслевых фирм-доминантов стало усложнение условий конкуренции для предприятий, производящих аналогичную с ними продукцию. Противостоять гигантам в прямой схватке обычно совершенно бесперспективно.

2. Влияние на конкурентную среду мощных государственных или олигархических структур. Источником их рыночной силы является не столько высокая конкурентоспособность как таковая, сколько монопольный доступ к ресурсам (оставшиеся от советских времен сеть отделений «Сбербанка», запасы нефти и газа). Главным последствием действия этого фактора является отсечение большинства фирм от прибыльных сегментов рынка.

3. Воздействие теневой экономики. Правильное ведение «белого» бизнеса в ряде отраслей мало реально в силу как налогового пресса, так и общей недостаточности рентабельности. Заманчивым выходом из этого положения является полное или частичное перемещение в крупную компанию: ведь крупному предприятию держать основную часть бизнеса в тени обычно сложней, чем мелкому предприятию.

Под влиянием этих трёх сил реальный рынок «белого» бизнеса, доступного для среднестатистических фирм, часто оказывается резко суженным. И на небольшом рыночном пространстве они вовлечены в острую конкурентную борьбу с подобными себе компаниями, выпускающими практически ту же продукцию.

Общий итог этих тенденций — бесперспективность многих рутинных направлений бизнеса, нередко выливающаяся в их прямую убыточность. Предприятия, выпускающие еще недавно популярную, но обычную, неиндивидуализированную продукцию, пришли к выводу, что эта привычная деятельность больше не приносит прибыли и не создает возможностей роста.

5.5. Бенчмаркинг

Рассмотрим один из популярных методов анализа конкуренции и разработки конкурентных преимуществ - бенчмаркинг.

Бенчмаркинг — это:

• методология сопоставительного анализа эффективности работы компании и её подразделений и заимствования знаний, достижений у других компаний, являющихся «best of the best» в своей сфере;

• систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учёбу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения;

• искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их методов работы;

• процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире, с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики;

• особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и т.д.

Метод Бенчмаркинга применяется для изучения опыта конкурентов-лидеров и наложения его на исследуемое предприятие. Американские предприниматели утверждают, что успех их компаний зависит от умения изучать деятельность лучших предприятий в области производства, маркетинга, менеджмента и внедрять лучшие разработки в собственный бизнес.

Понятие бенчмаркинга было ещё известно в Китае еще в IV в. до н.э. На протяжении веков человечество оценивала силу и слабость других, чтобы вынести решение о том, как избежать ситуаций, которые могут привести к нежелательным результатам. В качестве эталона для оценки уровня конкурентоспособности продукта бенчмаркинг использовался с начала 1900-х гг. При этом исследовались технологии изготовления и уровень качества продукции наиболее значимого конкурента и проводился сравнительный анализ. В Японии бенчмаркинг использовался на более высоком уровне. Впервые исследовался не продукт, а процесс управления и производства. Изучались лучшие методы, методики, механизмы менеджмента, маркетинга, бизнес-планирования, аудита и т.д.

Для осуществления работы по развитию предприятия с использованием метода бенчмаркинга необходима разработка плана, т.е. документа, используемого для определения процесса проведения бенчмаркинга для конкретной подсистемы организации. По содержанию план может состоять из мониторинга состояния подсистем, списка внешних и внутренних потенциальных партнеров, планово-контрольных графиков выполнения работ, списка внешних и внутренних объектов, которые подлежат исследованию, плана управления изменениями элементной структуры потенциала, все потенциальные решения и план их внедрения для будущих периодов.

На предприятиях можно воспользоваться несколькими типами бенчмаркинга: внутренним, внешним конкурентным, внешним отраслевым, внешним межотраслевым, комбинированным (табл. 5.3.).

Таблица 5.3 - Сравнение различных типов бенчмаркинга

Тип бенчмаркинга для будущего состояния потенциала		Длительность цикла	Ожидаемые результаты
Внутренний	Проводится внутри предприятия. Эффективен для предприятий, имеющих большое количество деловых подразделений и работающих относительно автономно. Это, как правило, интегрированные образования (агрохолдинги, концерны, конгломераты и др.).	3-4- месяца	Наблюдаются улучшения некоторых подсистем потенциала
Внешний конкурентный	Эффективен в отраслях с высоким уровнем конкуренции, а также где у конкурентов разные подходы к менеджменту и в отраслях, широко использующих новые технологии и процессы. Основан на изучении опыта предприятий-конкурентов.	6-12 месяцев	Потенциал в целом и по подсистемам выше, чем у конкурентов
Внешний отраслевой	Используется в тех случаях, когда предприятия проектируют потенциал, сравнивая его с аналогичными элементами других предприятий, занятых в той же отрасли, но не являющихся прямыми конкурентами	10-14 месяцев	Значительное улучшение элементов потенциала и в целом
Внешний межотраслевой	Распространяется за пределы конкретной организации и отрасли, охватывая другие отрасли.	12-24 месяца	Потенциал значительно выше в своём классе